文：Aha社会创新学院
编按：本文是“史丹佛社会创新评论”创刊10年来被大学课堂上使用最多的10篇文章之一，原文标题为“Ten Nonprofit Funding Models”。作者为William Landes Foster、Peter Kim和Barbara Christiansen，三人分别为Bridgespan集团的合夥人、纽约分部经理以及波士顿分部顾问。本文由“Aha社会创新学院”组织翻译并做注释。
营利性企业经常使用商业模式（如“低成本供货商 ”（注一）、“免赠品行销（剃刀和刀片）”（注二）等）简洁扼要地描述公司的成立和持续发展的方式。而对非营利组织的领导人们非常不利的一点是：至今仍然没有一套相应的术语来描述它们的筹资方式。
钱的问题一直是非营利机构领导人之间谈论不休的话题：我们需要多少钱? 我们从哪儿筹钱？为什么钱不能再多一点？经济不景气时，人们会更加频繁而急迫地提出这些问题。不幸的是，这些问题并不那么容易回答。因为非营利机构的领导往往更擅于设计项目而不是为自己的机构筹资，同时慈善家们却常常难以知晓自己的捐赠究竟取得了什么样的社会影响（或是存在着怎样的问题）。
这样的现状会导致一系列的后果：如果非营利机构与资助者的目标不吻合时，钱就无法流向那些能够创造最大价值的领域。正是因为这样，那些非常有前景的项目往往而被取消、削减、或者根本不能实施。当资金紧张时，随之而来的便很有可能是一场非营利机构间抢夺善款资源的混乱局面。
相比之下，营利行机构在财务方面的问题上更加明晰。尤其是当它涉及到不同的企业是如何运作时，这就可以用一套“商业模式”来概括。虽然目前还没有一个明确的企业商业模式清单，但是无论是投资者还是企业高管，对于不同商业模式的内涵、都有着足够的共识，因此他们可以针对各种企业战略进行深入探讨。例如，当一家公司被说成是“低成本供应商”，或者是一个“快速跟进者”（注三）时，我们都会很清楚地了解这家公司大致的运营模式。同样的，如果有人说一家公司采取的是“剃刀和刀片”模式，那么其他的人都可以理解：这里说的是一种持续性的客户关系模式，而不一定仅仅指的是剃须刀行业。
这种简洁的表达方式可以使得企业的领导者们能够快速清晰地表明他们将如何在市场中致胜，同时，也使得投资人更容易地测试企业管理者要如何让公司赚钱。这种在同一话语基础上来来回回的沟通方式增加了商业成功和投资者赚钱的概率，而过程所给每个人带来的经验更是数不胜数。
相较而言，非营利机构则很少能够就“机构的长期筹资战略”进行同样清晰明了的解释。这是因为不同的非营利机构采用的不同筹资策略从来没有被清晰地界定过。这不仅仅是在表达方式上的匮乏，更反映出，且加剧了我们对非营利机构筹资策略理解和思考的清晰度不够的问题。
通过研究，我们筛选出了10种美国大型非营利机构最经常使用的筹资模式。我们的目的不在于为任何特定的非营利机构选定某种对应的筹资方式，我们希望的是能够帮助非营利机构的领导者们更清晰地阐述，他们认为对组织成长发展有利的筹资模式，并且利用这些理念来检视不同模式的优势和局限。
受益人非消费者
非营利部门为何没能形成自己的筹资模式术语？其中一个原因是：运营相同大小的非营利机构比营利企业更加复杂。当营利企业找到为顾客创造价值的途径时，往往也就找到了赚钱的方式——顾客会为此付费。但通常，这种模式在非营利部门中并不适用（除了极少数的例外）。当非营利机构找到为受益者创造价值的途径时（例如帮助囚犯重新融入社会或保护濒危物种），他们并没有找到其经济支撑点，筹资依然是一个问题。非营利组织为顾客创造价值的途径和其筹资的途径是不能融于一体的。
杜克大学商学教授J. Gregory Dees （注四）在其关于社会企业的研究中，提出了“了解捐赠者价值主张与受益人群价值主张的重要性”。非营利金融基金组织（Nonprofit Finance Fund）的CEO Clara Miller对这种困境也有一种表述：所有的非营利机构都在运营两种“业务”——一种与机构开展的项目活动有关，另一种与筹集慈善“补贴”有关。
由于受益者与出资方之间的差异，非营利筹资模式的关键方面（和相应术语）需要与营利企业区别开来。这也是我们使用“筹资模式”而非“商业模式”来描述的原因。商业模式包含成本结构的选择和受益者的价值主张，而筹资模式仅仅关注资金的问题，并不关心提供给受益者的项目和服务。
所有的非营利机构管理者们都可以使用我们提出的这10种筹资模式来优化他们的资金筹集方式和工作上的管理方式，尤其随着组织不断的发展，这些模式会显得愈发重要。当机构每年仅需筹集100万美元时，它所能选择的方式有很多，甚至仅仅是偶然的一个机会便可筹集够这个额度。但当机构每年需要筹集2500万美元、5000万美元甚至更多时，它所能选择的方式就变少了。这是因为能够捐赠如此高额资金的决策者变少了（或许把他们捐的所有钱加在一起才够），但影响到他们同意捐赠的因素却增加了（或者他们很难完全被一个极具人格魅力的非营利领导者影响）。
我们对大型非营利组织的调查，印证了上面提及的观点。最近，我们选取了144家自1970年起创建的、目前年收入在5000万美元（以上）的非营利机构进行了调研，发现这些机构不断发展的重要原因都是找到了与机构业务完美匹配的特定资金来源（通常关注某一种特定资金来源），并且针对这些特定的资金来源构建了高效专业的内部筹资能力。可见，大型非营利机构都拥有成熟健全的筹资模式。
当非营利机构需要筹集的资金数额越高时，在现有筹资市场上寻找拥有特定动机的捐赠者就变得更为重要。举例来说，大量的个人捐赠都流向了公众普遍关注的议题（例如乳腺癌研究），而主要的政府资助也流向了特定的方向（例如收养问题）。如果一年仅需要筹集几百万美元，还可以通过说服一些基金会或有钱人为某些特定目的捐赠而实现，那么一年上千万美元的筹资目标就很难通过这种方式达成了。
这并不是说筹资市场是静止不变的，它也会发生变化。于1970年举行的首个地球日正好与当时环保议题的捐赠热潮相呼应；1984-85年的埃塞俄比亚饥荒导致对国际赈灾的支持显著增长；上世纪80年代末的美国教育危机也为公立学校的筹资打下了基础。尽管如此，变化是不能被预测的，因此我们不能完全指望变化带来足够的资金。除此之外，这些变革是由复杂的国内外事件的日积月累所导致的，而非区区一家非营利机构的工作就能够做到。
BELL（注五）（一家关注课后教育和暑期教育的机构）的联合创始人Earl Martin Phalen有意地寻找特定的资金来源并从这种筹资模式中获利。2007年他对一群非营利领导者讲述了他的经历：“我们过往的筹资策略是‘今年要筹集相较于去年更多的资金’，但往往很难把握究竟能筹得多少钱。之后我们开始认真反思我们的筹资模式，发现当时一种政府资助和我们的工作特别契合。尽管采纳这种方式需要对我们的项目进行部分调整，但我们现在可以很清楚的预见到各地运营成本中，70%以上的资金能通过这种方式筹得。”
十种筹资模式
为非营利组织设计筹资模型很具有挑战性。为了实用，模型既不宜太宽泛也不能太细节。比如，一家服务有医疗保险的病人的社区诊所和一家由美国国际开发总署支持的非营利机构，虽然都是由政府资助，但模式大不相同。将二者混为一谈是徒劳无益的。反过来，如果专门为那些依据美国特殊教育法第一条 （Title I SES funds，注六）规定接受资助的非营利机构设计另一套模式，这又太过狭隘且不实用了。
最终，我们依据三个参数归纳筹资模型——资金来源、决策者类型和决策者动机（见下文“判定模型”），归纳出了10种不同的模型。
有趣的是，我们预想的几种模型在研究中并没能找到。例如：一种模型是依靠营利企业资助非核心业务（这部分业务与组织的核心使命完全分开）维持运营。另一种模型是严格遵照花钱买服务的方式，一般是公司对公司或者直接面向客户，而没有其余的筹资（来自于成员或主要受益人），也没有政府支持。虽然有些非营利机构的确是这样筹资的，但不在我们研究的大型机构之列。我们认为，相对于营利性机构而言，这些渠道不会使他们保持大规模可持续的优势。
接下来是10种筹资模式的描述，以及典型代表机构的介绍。这些模式按照主要出资者的类型排序。前三种模式 （“民间自发性爱心募捐模式”、“受益人回馈建构模式”和“组织成员自发性捐款模式”）通常由多人赞助。 第四种模型（“大投注者模式”）往往由单人或少数人和少数机构捐助。另外三种模型（“提供公共服务模式”、“政策创新模式”和“受益经纪人模式”模式）主要受助于政府。还有一种模型 （“资源回收模式”）由公司赞助。最后两种模型（“市场制造模式”和“地方组织全国化模式”）通常有多种不同的赞助方。
1. 民间自发性爱心募捐模式（Heartfelt Connector）
一些非营利机构，例如，愿望成真基金会 （Make-a-Wish Foundation，注七），它能够壮大的原因是，他们能够专注在各个阶层的人都关注的议题上，并且建立一个结构化的方式，让这些人能开始彼此联接，而这种方式以往并不存在。运用这种方式筹资的非营利机构便属于我们说的“民间自发性爱心募捐模式”。这些被共同关注的议题大量存在于环境、国际和医疗研究领域。但与那些主要关心个人议题，如某种宗教信仰、政治见解或运动爱好，渴望寻求一个个平台来声明利益，结为同盟的非营利机构的模式不同，“民间自发性爱心募捐模式”一般通过特别的筹资活动与志愿者建立明确的关系。
Susan G. Komen 基金会就是这样一个例子。Susan G. Komen基金会（注八）于1982年成立，至今有125个分支机构，以根除乳腺癌为目标，资助研究、支持教育、宣传世界各地的治疗项目、同时教育妇女及早检查的重要性。该基金会的使命与妇女同在，即使他们的工作也许不会让妇女直接受益。1997年至2007年间，Komen基金会年度筹资额从470万美元上升到3亿3千4百万美元。每个捐款人的平均捐赠额很少，约为33美元，但基金会出色的筹资能力使得自身的筹资基础得到不断的延伸和拓展。它主要筹资手段是名为“Race for the Cure”（注九）的跑步活动。
该基金会和会员每年举行约120场跑步比赛，吸引超过一百万人参加。这些赛事不仅让个人捐款，并且鼓励志愿者组队募款，并参与经历赛事。
使用 “民间自发性爱心募捐”模式来筹资的非营利机构领导应自问如下问题：
- 是否有一大批人已经表示他们会为了此领域的原因而捐款？
- 我们能否简单而准确地表述清楚我们所做的事值得关注呢？
- 有没有一种自然而然的道路可以吸引大批志愿者？
- 我们是否有能力或者培养出机构内在的能力在哪怕仅仅是一个地理区域内接触到广泛的捐赠者？
2.受益人回馈建构模式（Beneficiary Builder）
一些非营利机构，例如“克利夫兰诊所”（Cleveland Clinic，（注十）），出资为特殊人群提供服务，但其收入则来源于接受过本机构服务的人们的额外捐赠，我们将这种筹资模式称为“受益人回馈建构模式”，采用这种模式最典型的两类机构是医院和大学。通常，这些非营利机构的大部分收入来源于受益人购买机构提供的服务时所支付的费用。但这些费用往往不足以负担机构提供服务的总成本。因此，机构会与过往的受益人建立长期关系以此获得额外的捐款，我们将其取名为“受益人回馈建构模式”。
尽管这些捐款的数目很小（平均约占医院捐款总额的5%，占私立大学捐款总额的30%），但这些善款是建筑、研究以及捐赠基金这类项目的重要资金来源。捐赠者积极捐赠是因为他们坚信曾经从机构获得的帮助改变了他们的一生。使用“受益人回馈建构模式”的机构往往希望从几笔巨额捐款中获得足够的资金支持。普林斯顿大学就是采用该筹资模式的一个例子。他们非常擅长鼓励校友捐款，并拥有全美大学中最高的校友捐赠率——59.2%。在2008年，超过33000名本科毕业生校友总计向母校捐赠了4360万美元。由于普林斯顿大学杰出的筹资能力，学校超过50%的运营预算是由捐款和捐赠基金的收益来支付的。
考虑采用“受益人回馈建构模式”的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 我们的使命是否能同时创造个人利益和社会收益？
- 个人在接受机构提供的服务后，是否会对机构产生很强的忠诚感？
- 我们是否具备相关条件，以便与大量的受益人保持联系？
3.组织成员自发性捐款模式（Member Motivator）
一些非营利机构，例如马鞍峰教会(Saddleback Church，注十一)，的主要收入来源是个人捐赠者，他们使用的筹资模式称为“组织成员自发性捐款模式”。这些个人（同时也是非营利机构的成员）之所以捐款，是因为机构组织的活动已经和他们的生活紧密结合在一起，并使他们从中获得共同的利益。使用“组织成员自发性捐款”这种筹资模式的非营利机构并非旨在组织团体活动，而是通过提供或支持那些成员（包括捐赠者）想要的活动而把大家联系在一起。这类机构的活动通常与宗教、环境、艺术、文化以及人文科学有关。全国野生火鸡联合会（The National Wild Turkey Federation ，NWTF，注十二)，这家致力于野生火鸡的栖息地保育和促进捕猎的非营利机构就是采用这种筹资模式的一个例子。
全国野生火鸡联合会为火鸡捕猎者提供各类活动使他们从持续的参与中获益，并逐渐发展为机构的忠实成员和筹资者。各地的联合会成员每年会举办2000多场募款宴会，筹得的资金占机构年收入的80%。这些宴会提供多种捐赠方式：入场券（每人50美元并包括一年的会员资格）；购买商品（每个参会者平均花费超过100美元）；抽奖券（每场宴会收益16000美元）。宴会所需的抽奖奖品和出售的商品均由火鸡联合会的美国总部提供。每场宴会除去花销，平均盈余在1万美元左右。大部分宴会所筹集的资金会用于善款来源地的野生火鸡及其栖息地保护上。
考虑采用“组织成员自发性捐款模式”的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 我们的成员是否认为组织的活动直接有益于他们，即使这些利益是被大家共同分享的？
- 我们是否能在募款活动中使成员们都参与进来并进行有效的管理？
- 我们能否保证筹资方式始终与我们的核心会员利益相一致，即使这可能意味着筹资机会的减少和放弃开展那些不能引起会员共鸣的活动？
4. 大投注者模式（Big Bettor)
一些非营利机构，如斯坦利医学研究所（Stanley Medical Research Institute，注十三），主要收入来源于少数个人捐赠者或基金会的资助。我们将这种筹资模式称为“大投注者模式”。通常情况下，最初的捐赠者也是为解决和他们自身密切相关的问题而创建机构的创始者。建立之初，往往有一大笔的稳定资金作为后盾，支持机构快速成长。还有一种情况是，捐赠者会因为支持创新以及重要问题的解决方案而向现有的机构捐赠大额资金。采用“大投注者模式”的非营利机构主要致力于医疗研究或者环境问题。他们能吸引到可观的资助，其原因在于：机构正在试图解决的社会问题需要大量的资金投入来推动（例如，医疗研究机构需要大量的资金支持来攻克疾病治愈的研究）；或这个机构解决问题的方法非常独特且引人注目。
致力于保护地球生物多样性和促进人类与自然和谐共生的“保护国际”（Conservation International，CI，注十四）就是采用“大投注模式”的一个例子。CI有能力在世界范围内找到那些对于维系全球生物多样性至关重要的地区，并开展保育工作。凭借这一点，它就能吸引到愿意资助大量金钱的人，也因此可以在地球保护方面带来重要且深远的影响。
考虑采用“大投注者模式”的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 我们能否在一个可预见的时间范围内，针对主要问题提出切实可行并且可持续的解决方案？
- 我们能否清晰表明将如何运用这一大笔资金来实现我们的目标？
- 富人或者基金会是否会对我们关注的问题和解决方案感兴趣？
5、 提供公共服务模式（Public Provider）
许多非营利机构，例如Success for All基金会（注十五），参与政府购买的项目，提供如住房、社会工作和教育等必要的社会服务，并由政府分配资金。这类非营利机构所采用的筹资模式称为“提供公共服务模式”。在一些情况下，政府将服务职能外包给非营利机构，但对接受资助的机构有一些特定要求，如遵循特定的报销流程或提案申请过程。随着“公共服务提供商”的发展，他们常会寻求其他的资金来源以增加其资金基础。致力于支持流动人口及移民社区的儿童及家庭的TMC（Teaching & Mentoring Communities，注十六)（原德州移民理事会，Texas Migrant Council）就是一个采用“公共服务提供商”筹资模式的例子。
TMC于1971年刚成立的时候，参加了联邦政府的启蒙项目（Head Start project，注十七)，获得政府资金支持的第一份的工作：帮助生活在双语及二元文化的移民家庭的这些家庭的学前孩子做好上学准备。随着TMC的发展，其领导者们意识到不能仅仅依靠这一个资金来源，并积极申请其他种类的政府资助。现在，TMC的资金来源包括联邦政府、州政府和地方政府等多种渠道。机构也从德克萨斯州扩展至另外七个州，并开展了一系列新项目，例如识字、产前保健和消费者教育。
考虑采用“提供公共服务模式”的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 机构的使命及项目内容是否和已有的大型政府项目相契合？
- 我们能否证明我们的机构能比其他的竞争者更为出色地完成工作？
- 我们是否愿意花费时间去保证定期的合同续签？
6.政策创新模式（Policy Innovator）
一些非营利机构，例如青年村（Youth Villages，注十八），主要依赖政府资助筹集经费，我们称这种筹资模式为“政策创新模式”。这类非营利机构运用创新的方法来解决已有政府资助项目没涵盖到的社会问题。他们通过提出更为有效可行并且费用更低的计划，来说服政府支持他们的新方案。（相比之下，“公共服务提供商”这种筹资模式是申请现有的政府资助项目从而获得资金。“政策创新模式”的一个典型例子是“帮助美国”（HELP USA，注十九 ），该机构为流浪者提供过渡性住房，为低收入家庭提供可负担的永久性住房。Andrew Cuomo（前纽约州长Mario Cuomo的儿子）于1986年创立了“帮助美国”，并提出名为“福利旅舍”(Welfare Hotels)的方式来替代当时纽约使用的付费旅馆来安置流浪汉。
当时无家可归成为政府的一个主要公众议题。正当政府准备尝试新的解决方案时，“帮助美国”提出了解决住房危机的福利旅舍计划。当时正值纽约市财政危机，这个方案不仅高效可行而且花费更低，由此Cuomo获得了政府的初步支持。2007年，“帮助美国”的收入达到6000万美元，这其中的80%来源于政府部门的资助，包括联邦政府以及州和地方政府，它们的资助各占一半。目前，这个机构在纽约、费城、拉斯维加斯、休斯顿和布法罗都有运营。
考虑采用“政策创新模式”（Public Innovator）筹资模式的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 我们是否能够提出足够创新的的解决方式（影响力及成本花费），使得政府放弃已有的解决方法？
- 我们能否能向政府资助方证明我们的方案切实可行？
- 我们能否与提倡变革的政府决策制定者建立牢固的关系？
- 当前政府是否面临足够的压力不得不进行变革？
7.受益经纪人模式（Beneficiary Broker）
一些非营利机构，例如艾奥瓦州学生贷款流动资金公司（ Iowa Student Loan Liquidity Corporation，注二十）, 在提供政府资助或支持的服务项目上相互竞争，他们使用的筹资模式称为“受益经纪人模式”。这类机构的竞争领域通常包括住房、就业服务、医疗保健和学生贷款。它们和其他获政府资助的机构的最大区别是：受益人可以自由选择任意非营利机构来为其提供服务。大都会波士顿房屋合作伙伴 （The Metropolitan Boston Housing Partnership，MBHP，注二十一)是一家地方性非营利机构，负责马塞诸塞州30个社区的住房补贴凭证项目，它是应用“受益经纪人模式”的一个例子。
从1991年成立以来，该机构为有需要的家庭提供住房补贴凭证，获得了“最值得信赖的服务提供方”的赞誉。现在，它已经成为波士顿地区最大的服务提供方，其网络下拥有超过7,500个家庭的住房可供随时租赁。它们还提供相关的服务，例如教育和预防无家可归等项目。大都会波士顿房屋合作伙伴超过90%的收入来源于政府为其住房补贴凭证项目提供的小额管理费，其他款项则来自于企业和基金会。
考虑采用“受益经纪人模式”的非营利机构领导者应思考以下问题：
- 我们能否向政府证明我们有卓越的能力为那些拥有补贴凭证的人士提供服务？例如成功安置率与顾客满意度反馈？
- 我们能否提供相关的附加服务从而以最大限度的让受益人的利益增值？
- 我们能否掌握成为服务提供方所需要遵守的政府条例准则?
- 我们能否找到筹集资金的方法来补充福利计划中获得的费用？
8.资源回收模式（Resourse Recycler）
一些非营利组织，例如美国关怀基金会（AmeriCares Foundation，注二十二），是通过企业及个人实物捐赠的模式发展起来的。我们将这种筹资方法称为“资源回收模式”。公司愿意捐赠一些商品，因为不这样做，它们就会变成垃圾（例如有保质期的食品）；又或是因为制造商品的边际成本（注二十三）低，这些商品一般不会流入市场进行销售（例如发展中国家的药物）。实物捐赠通常是这类组织主要收入来源，但是采用“资源回收模式”必须筹集额外的资金用于运营开销。大部分的资源回收项目主要涉及食物、农产品、药物以及营养品，这些通常是受到国际关注的。美国新英格兰地区最大的致力于解决饥饿问题的组织大波士顿粮食银行（The Greater Boston Food Bank，TGBFB，注二十四），就是一个非营利组织运用“资源回收模式”筹资的例子。
它每年将30万磅的食物分配到超过600个地方组织去，这些组织包括食物银行（注二十五）、流动厨房（soup kitchen，注二十六)、日间护理中心、老人中心和流浪者收容所。大波士顿粮食银行通过很多方式获得捐赠品。货源中占主体的是零售商和制造商，另外它还从餐饮业那里接受剩余的食品。2006年，来自公司的实物捐赠占到粮食银行总收入的52%。联邦州政府提供的商品及补助计划，占到它的年预算的23%，这一部分钱被用于购买分发给受助人群的食物。另外，个人的现金捐款刚好补足了剩余的25%的收入，大波士顿粮食银行用这部分钱支付机构的运营开销及资本改进。
考虑采用“资源回收模型”的非营利组织的领导人应该问自己以下问题：
- 我们用于分配的产品有可能是建立在持续捐赠的基础上的吗？
- 我们是否可以紧贴行业趋势，发展专业性，使得我们可以接受捐赠的波动呢？
- 我们是否有一个战略来吸引那些用于运营开销的现金？
9.市场制造模式（Market Maker）
一些非营利组织，例如公共土地信托（Trust for Public Land），提供同时满足利他主义捐赠者和市场力量激励者的服务。因为虽然人们愿意花钱购买这类服务，但是对于营利组织来说这可能是不体面或是非法的。提供这类服务的非营利机构所采用筹资模式我们就称为“市场制造模式”。器官捐赠就是个“市场制造模式”运作的例子。市场上有器官的需求，但是贩卖器官是非法的。这类非营利机构的大多数收入直接来源于他们的业务上的收费或者是捐赠。大多数“市场制造者”在健康医疗领域运作，此外，也有一些在环保领域运作（例如土地保护）。美国肾脏基金会（The American Kidney Fund，AKF）是采用“市场制造模式”筹资的非营利组织的机构代表。美国肾脏基金会创办于1971年，旨在帮助那些低收入的肾功能衰竭的人支付透析的费用。在2006年，该机构向63500名肾透析患者提供了8200万美元的补助（人数占所有肾透析患者的19%左右），现在它已经进入肾透析患者可以寻求经济援助的主要国家机构之列。
在1996年之前，卫生保健提供商可以为需要做肾透析的患者支付联邦医疗保险（Medicare）中的B部分（注二十七）和补充医疗保险（Medigap，注二十八）的保费（这部分大约占总费用20%）。但是在1996年，联邦政府把这种行为定性为非法，因为这会导致一些患者被一些商家所骗。然而，这个新的规定使得成千上万的患者无力负担肾脏医疗的费用。美国肾脏基金会注意到了这个问题，设立了一个项目弥补，由基金会来支付这些保费，患者便能够继续得到治疗。美国肾脏基金会的经费主要来源于医疗保健提供者和其他的公司。如今，它将用于为肾透析患者提供药品的项目上的原则和方法，同样也运用在治疗骨质流失症的项目上。
非营利组织的领导者如果想要采用“市场制造模式”，需要问自己以下问题：
- 是否有一些团体的利益相关的资助者会支持我们的工作？
- 是否有道德上的原因使得这个服务由非营利组织提供更合适？
- 我们是否有值得信赖的方案和品牌？
10.地方组织全国化模式（Local Nationalizer）
目前很多非营利机构依靠当地的组织构建全国网络来实现机构扩张，比如“大哥哥大姐姐组织”（Big Brothers Big Sisters of America，注二十九），我们称这些非营利机构运用的筹资模式为“地方组织全国化模式”。这些机构主要关注某些特定议题，例如学校经费不足或者家长对孩子的榜样作用。这些议题对于全国各地无力独自解决的政府来说十分重要。这类项目大部分资金的主要来源是个人和企业捐款以及活动，只有极少部分是来自政府机关或其拨发的费用。很少有一个地方组织的运营费用高于5百万美元，但所有组织的费用加到一起，却是一笔相当大的金额。
“为美国而教”（Teach for America ，TFA）便是运用此种模型的一个非营利机构。“为美国而教”组织选拔、培训并让刚毕业的大学生到全国不同的学校教书。该组织成立于1989年，直到2007年，组织的年收入超过9千万美元。这依靠26个地方组织，“为美国而教”筹得超过75%的款项。这个模式能够奏效的原因是：该组织提高了K-12（注三十）的教育品质，令当地出资者产生共鸣。在“为美国而教”内部有一种企业文化——把筹资视为在各个阶段都至关重要的环节，并且聘用能够拉动地区捐款增长的当地总管。
考虑运用“地方组织全国化模式”的非营利机构领导者应该问自己以下问题：
- 我们的慈善事业是否解决了某个地区领导者会优先考虑的问题？这个问题是否在全国范围内的社区存在？
- 在其他社区扩大我们的组织是否跟我们的目标相符？
- 我们是否可以在其他社区复制这个模式？
- 我们能否保证找到表现优秀的领导者并授权让他们去运营我们机构在其他社区的当地组织？
给非营利机构的解读
在目前的经济形势下，非营利的领导人迫不及待地到处找筹资，从而导致一些非营利机构偏离轨道。这是一个错误的举措。经济低迷的时候，非营利机构的领导者更应该去仔细检视筹资策略和规范筹资方式。我们希望这篇文章能为非营利机构领导者提供一个操作的框架。
非营利机构所采取的筹资模式各不相同，并不是所有的机构都适合开展大规模项目。但好消息是，如果非营利机构对他们所认为的最有效的筹资模式有更准确的认识，他们终会从中获利，一些非营利机构也有可能因此创立一种能够大量筹资的模式。就如前文所说，在1970年到2003年之间，大约有150个新非营利机构（不算大学和医院在内）的年收入超过5千万。
另一方面，慈善家们对自己在公益领域的资金投入的效果也更加在意。越来越多的基金会开始投资他们的资助对像，帮助其改善项目以及筹资模式，比如Edna McConnell Clark基金会（注三十一）以及New Profit有限公司（注三十二）。我们希望这篇文章能够帮助慈善家对自己的资助策略有更清晰的认识，以便他们能够更有效地支持自己所资助的项目。
社会期望非营利部门和慈善部门能够解决重大问题，为了实现这些期许，对筹资模式的现实了解也变得日益重要。
注一：低成本供应商：即“低成本战略”，是指企业通过有效的途径降低物流成本，使企业以较低的物流成本赢得竞争优势的战略。
注二：剃刀和刀片模式：1903年，年近50的金·吉列（King Gillette）花了四年时间发明了一种可更换刀片式剃须刀，在最初销售的这一整年里，只卖出了51副刀架和168枚刀片。但接下来，他以极低的折扣将数百万副刀架卖给美国陆军当作生活必需品发给了士兵们。后来他又设法将刀架和几乎所有商品都捆绑在了一起 ——从绿箭口香糖到红茶茶包，不一而足。仅仅又过了一年，他就已经售出了9万副刀架和1240万枚刀片。这种用低价商品做引子吸引顾客购买高价商品或长期增值服务的手段被称为“剃刀和刀片”、“交叉补贴”商业模式。
注三：快速跟进者：“快速跟进者”战略指企业在进行新产品的研究、开发以及进入市场的过程中，密切注意竞争对手的行动，并且在对手推出新产品后，对消费者的需求反馈迅速作出反应，并快速推出自己的更符合市场需求的创新型产品。
注四：J. Gregory Dees：杜克大学商学院负责实践指导的教授，主要研究领域包括社会创业、非营利组织管理、慈善事业、经济和道德等。http://www.fuqua.duke.edu/faculty_research/faculty_directory/dees/
注六：美国特殊教育法
注七：愿望成真基金：于1989年投入服务，成立的初期命名为“愿望成真”；1998年在香港注册为非牟利慈善机构，并成为总部设于美国的“国际愿望成真基金”的会员。香港的愿望成真基金致力帮助在香港及澳门正在受严重疾病煎熬的小朋友实现一个特别愿望，从而让病童及其家人带来喜悦与希望，为他们创造一段美妙的回忆。
注十二：全国野生火鸡联合会
注十四：保护国际（Conservation International）：保护国际为一非政府组织，总部设在美国华盛顿特区。创建于1987年，目前有超过900位雇员，在超过40个国家进行保护工作，其中90%的雇员是这些国家的公民。项目开展地区以非洲、亚洲、大洋洲与中南美洲雨林的发展中国家为主，并设有中国项目。
注十五：Success For All
注十六：TMC（Teaching&Mentoring Communities)：在政府和私人合作伙伴的协助下，通过为新兴社区的孩子提供教育和培训，从而为他们创造提升的机会，并以此帮助他们及他们的家人。
注十九：帮助美国
注二十：艾奥瓦州学生贷款流动资金公司
注二十三：边际成本：边际成本是指厂商每增加一单位产量所增加的成本。
注二十四：大波士顿粮食银行
注二十五：食物银行：也称食品银行，主要为经济有困难人士提供暂时性膳食支援，鼓励他们自力更生，食物来源主要由团体及私人捐助，过去有银行、连锁快餐店、酒店、超市及食品供应商响应，捐赠熟食、干粮及餐券，或以特惠价出售食品。香港社福界近年来积极提倡此措施。
注二十七：联邦医疗保险（Medicare）中的B部分
注二十八：补充医疗保险（Medigap）
注三十：K12：美国基础教育的统称。“K12”中的“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表12年级（相当于我国的高三）。“K－12”是指从幼儿园到12年级的教育，因此也被国际上用作对基础教育阶段的通称。
注三十二：New Profit
“Aha社会创新学院”简介：“Aha社会创新学院是一家专注于用创新的方式解决社会问题的专业支持性机构，提供社会创新和社会企业领域的培训、研究、谘询和知识共享等服务，帮助社会创新的组织和个人产生真实的社会效应，并通过积极的跨界合作，参与推动一个有效的社会创新生态圈的形成。
我们的定位：“Aha社会创新学院”是一家智库（think tank），也是一个行动机构（do tank），其根本目的在于鼓励和帮助更多的人和机构参与社会创新，解决实际的社会问题，产生积极的社会效应。
我们的使命：通过帮助每一个人参与社会创新，实现一个自由而功能齐备的社会
我们的愿景：Everyone is a change maker and every business is a social business.
我们的价值观：专业专注、协作共享、国际视野、行动导向
我们的使命：通过帮助每一个人参与社会创新，实现一个自由而功能齐备的社会
我们的愿景：Everyone is a change maker and every business is a social business.
我们的价值观：专业专注、协作共享、国际视野、行动导向
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