馮檢基﹕走出迷失 重建希望 假如我是特首——馮檢基的施政報告

【明報專訊】今天，我在這裏，談對香港的願景，談香港民生問題的出路，因為我相信，香港依然是一個機會均等的城市。在這裏，出身不是宿命，努力代表希望，上進代表流動，只要肯捱，總有出頭天。

然而，近年來我的所見、所聞、所感，都在挑戰這份信仰。在辦事處，我看到一個被高昂租金逼入絕境的單身母親，3年的公屋輪候漫長無期，她夜以繼日的工作，僅僅期望保證兩個孩子的口糧，可突如其來的通脹將期望變成了奢求；在香港的舊區，我認識一些年過六旬的三行師傅，他們有一技之長，希望靠自己的雙手搵食，也希望畢生技藝有所傳承，但「效率低下」的社會標籤讓他們四處碰壁；在勞工處，我遇見一個剛走出校園的副學士，他和社會上大多數年輕人一樣，有兩個簡單的夢想——找一份穩定的工作、幫家裏置業，當夢想照進現實，他無所適從。

我開始懷疑，香港究竟是怎麼了？雖然香港連續第17年被美國傳統基金會評為全世界最自由經濟體，但光環背後卻掩埋覑普通市民無盡的苦澀──126萬貧困人口，堅尼系數領跑全球發達地區，富者蒸蒸日上、貧者每愈下；中產階層「向下流動」，第四代人淪為「新貧階層」，曾經的「橄欖形」社會日漸向「葫蘆形」轉變，兩極分化抽走了社會流動的階梯；樓價急升租金茘漲，公屋輪候遙遙無期，坐擁全球最貴房價翹楚的香港，竟在演奏無奈淒涼的住屋悲歌；被房地產業「綁架」的經濟格局，逼中小企業成為了財閥集團砧板上的魚肉，金融、地產寡頭壟斷，哪裏還有其他產業發展的空間？

今天，香港迷失在社會發展的十字路口，難道政府「大市場、小政府」的執政理念還可以行得一帆風順？當經濟的參天大樹建立在個體價值的廢墟之上，難道民生的幸福感就是整體經濟發展的犧牲品？

我不指望政府能夠包治百病，只是認為，政府不應該避重就輕，弱化「調校權力」的功能。公共開支佔GDP比例嚴格控制在20%或以下的原則，不過是政府給自己刻意套上的枷鎖。如果政府大膽一點，多些「不患寡而患不均」的思想，切實為解決民生問題、提高民眾幸福感做出政策性改革，才是表裏如一的「以民為本」。也只有當市民有了幸福感的保證，他們才有能力、才有信心，重建希望。

假如我是特首，對於香港現行政策，就房屋、長者、貧富懸殊和政改的問題，可以有如下改革：

1. 土地房屋市場，政府擴大角色

今時今日，香港房地產商發展規模過大，以商業利益考量，既然市場給出了機會，他們何有不抓之理？真正的問題，在於政府對房地產制度的監控。

若我們仍然堅持「大市場、小政府」，受競爭力限制，中小企業難與大企業抗衡，政府賣地的結果必然是大企業壟斷。最終的犧牲品，只會是中小企業的發展和普通市民的住屋需要：中小企業受舖頭租金牽制生存維艱，行業發展受阻；普通市民承擔不起高昂的樓價或房租，低下階層為求生存，不得不蝸居在危險系數極高的板間房，甚至是廉價「棺材房」。

香港整體住宅售價在2010年底短暫的回落後又在2011年上半年上升14%，甚至超越九七年高峰約7個百分點。要解決香港房地產問題，我們一定要從根基入手，研究政府政策背後的價值觀指導，討論其合理性，從而作出長遠的規劃改革。

具體說來，假如我是特首，我會建立兩個房地產巿場：(1) 公平競爭的自由市場及 (2) 規限巿場：

當下的香港房地產市場，已經被扭曲，要改革，首先要保證有一個公平競爭的自由市場，讓中小型的地產發展商也有機會競拍土地，例如，調校拍賣土地的大小、地區和時間。真正的自由市場，應該保證所有發展商公平參與的空間，鼓勵多元發展。

至於規限市場，政府會擴大監督角色，嚴格把守市場界限。

規限市場內部的土地用途，政府要提出具體的規限性條件與拍賣標準。有些土地專門為中小企的商業發展所用，例如在低收入社區興建商場，對於商場中的商舖可按社區的生活水準定租金。有些土地專門為興建有明確賣出標準的特殊住宅：例如，只能賣給香港人、只能賣給某收入水準以下的家庭、住宅面積限制等等。

規限性的住房市場，主要包括上述的特殊住宅、出租公屋，以及由政府興建的「新居者有其屋」。在這個市場，政府的責任主要是：第一，根據低下收入人士的居住需要決定房屋的興建數量，以保證他們「有瓦遮頭」、安居樂業；第二，嚴格看管規限性住房市場與私樓市場的界限，即使是新居屋的二手交易，也僅限於在規限性住房市場內部流動，與私樓市場的運作必須保持高度獨立。政府會嚴懲跨市場多方置業的投機行為。

活化多元房地產市場，需要增加土地供給。

隨覑人口增長，土地供應的增加必不可少。以規限性住房市場為例，如要滿足基層和中下階層的住屋需要，政府每年大約要興建3萬個出租公屋，5000個「新居者有其屋」。

為了更好地研究增加土地供應的方法，我會成立由跨部門公務員組成的「尋地小組」，找尋可用土地資源。同時，我會盡量開放土地儲備的信息透明度，讓市民相信未來有地蓋樓，不至於盲目入市上車，推高樓價。

住房，已不單純是一種普通的消費品和投資工具，它更重要的角色，是基本的民生需求。安居方能樂業，樂業帶來繁榮，當市民們不再為「有瓦遮頭」煩擾，當香港人人都有一個安心的家、得到真正的安全感庇護，社會矛盾才會緩和，社會的歸屬感和凝聚力才會上升，市民才能融入香港大家庭成員的角色，才能為香港的未來合作規劃、共同奮鬥。

2. 多元化經濟，緩和貧富懸殊

在大角嘴深旺道的兩側，一邊是高聳奢華、金碧輝煌的海景豪宅，另一邊是破舊骯髒的「貧民窟」籠屋。「朱門酒肉臭、路有凍死骨」，在香港浮華光鮮的背後，究竟隱藏了多少辛酸悲涼的黑鏡頭？

雖然政府相信自由市場的經濟創造力，但我們看到，「滴漏效應」為香港帶來的不是共同繁榮，卻是堅尼系數從0.518（1996年）到0.533（2006年）的增長，是126萬貧窮人口，是中產階級的向下流動。在人均收入上，香港是第一世界；在資源再分配力度上，香港卻是第三世界。

分析香港貧富懸殊的成因，其一是全球化推動下的經濟結構轉型，香港曾經的勞動密集型工業遷移內地，低技術工作流失，而港府未能對此作出周詳的人力規劃，以致人力資源錯配；其二是政策傾斜，金融地產獨大，而提供大量基層職位的行業（製造和環保等）卻缺乏生存空間，產業結構失衡，直接導致了勞工市場兩極化。

要緩和貧富懸殊，關鍵在於重定政府的角色，鼓勵政府增加宏觀的控制力度。具體說來，假如我是特首，我會：

第一，落實產業結構改革，促進香港經濟的多元化發展，領導政府「先進入、後退出」。

多元產業的發展可減輕香港對固有經濟支柱的依賴，分散風險，同時提供更全面的就業機會。早前政府提出發展六大產業，但一直是「雷聲大、雨點小」，究其本因，在於純市場主導下，覑眼短線回報的商家很少會將資本投資於回報期長、不確定因素高的新興產業。事實上，根據他國經驗，新產業的發展在很大程度上有賴於政府的直接參與。

我會利用政策槓桿，調節市場資源分配，為高科技及創意產業、勞工密集式工業、環保綠色工業等提供稅務和土地租借優惠。我會預留500億元成立「推動新產業發展基金」，在這些新興行業艱難起步的創業初期，政府可以主動介入，建設平台，開拓市場，推動其起步和發展，進而引導日後市場資本的流入，在時機成熟時，政府則逐步退出。

第二，大力發展社會企業，在社區層面直接創造就業機會，為被市場「遺棄」的弱勢群體提供發展空間和平台。

社會企業的出現，是一種集社會目標和商業手段為一身的企業營運模式。西班牙、英國和韓國社企實踐的成功，已證明社企有能力取得經濟和社會效益的雙贏，為失業人士、殘障人士、長者等弱勢工友提供了就業機會。現時，社會企業在香港舉步維艱，面臨起動資金不足、集資能力薄弱、經營成本高昂等一系列運營問題，導致業務難以擴展。

我會指令社會企業諮詢委員會盡快遞交報告，詳列發展社企的可行政策。

我亦考慮成立「社會企業總公司」，由政府委任合適人士擔任公司董事，包括商界、社福界、專業界和政府代表，協助社企尋找商機，擴大社企生存和發展的空間。

此外，我還會透過媒體、學校教育等不同渠道，讓公眾認識社會企業的意義，為社企發展創造良好的認同和協同環境。

「不患寡而患不均」，停滯的社會流動、兩極化的極端發展只會尖銳社會矛盾，挑戰社會穩定。一位香港青年曾經說：「寫在紙上的經濟數字並不等於經濟發展，更不等於好生活。」在冰冷的數字背後，我們更期望看到繁榮的共享，看到深水的孩子們不再飢腸轆轆，看到天水圍的家庭悲劇不再上演，看到籠屋裏的老人同樣能擁有對生活的希望。

3. 良心社會 關懷長者

孟子曰：「謹庠序之教，申之以孝悌之義，頒白者不負戴於道路矣。七十者衣帛食肉黎民不飢不寒，然而不王者，未之有也。」

在香港，「人口老化」經常被視為對長遠社會發展和經濟競爭力的挑戰。從過往的經驗來看，政府和社會對人口老化所帶來的影響，或多或少都存在一定偏見和誤解，甚至被利用，作為削減社會開支的藉口。我承認，高齡人口的劇增確實為社會福利保障、長者服務等相關工作帶來挑戰，但作為一個宣揚「以人為本」的政府，有責任去完善對長者的物質和精神照顧。

更何，「人口老化」是否真如洪水猛獸？政府會否已主觀性地對「人口老化」進行了妖魔化定型？長期以來，政府只是單一強調為保證養老服務增加開支，這本身就向大眾預設了長者是社會負擔的認識誤區。既然人口老化已成為發達地區不可逆轉的趨勢，政府不妨從積極的層面出發，改變對長者的角色定型，挖掘長者潛力，鼓勵長者重新融入社會經濟活動。

假如我是特首，我會全方位地解決長者問題：

第一，推動積極的長者政策，遵從個人意願，鼓勵長者重回社會經濟活動。

年齡的增長往往伴隨覑精力與體力的下降，但人脈、閱歷、經驗卻是歲月給予的財富。知識經濟的時代，年齡不是劣勢，是資本，長者依然有能力回歸社會經濟活動。因此，我會清除那些阻礙「有工作能力」長者投入勞動市場的偏見，鼓勵企業聘請長者。

事實上，在舊區，有長者不甘拿綜援，而選擇自力更生，填補了清潔、看更、執紙皮等低微工作崗位，在一定程度上緩解了勞動市場的就業錯配。同時，亦有高薪退休長者在離職後自組公司，繼續服務社會。因此，我會針對性發展適合長者工作的經濟產業，如環保、綠色工業等，同時透過社會企業更好地利用長者群潛藏的經驗、智慧和勞動力。

再者說來，遵從長者意願，發展銀髮市場，這不僅幫助政府縮減了福利支出，增加了稅收來源，也有利於經驗與文化的傳承，符合社會持續發展的需要。

第二，重視提升長者的精神文化發展，鼓勵活到老、學到老，發展長者終身教育。

我會借鑑其他地方的成功經驗，完善長者學習網絡，成立長者書院，從而推動長者持續學習，與時俱進，達至「終身學習」的理想。同時，長者書院亦可以運用其位置及設施，推動長者服務社群，使長者活得更多采多姿。

第三，完善政府現有的長者社會服務和福利。

長者社會保障補貼是香港社會福利的重要支出，在通脹嚴峻的情下，我會要求政府增發高齡津貼額外一個月的標準金額，同時為基層長者提供兩個月的租金津貼。

在長者安老服務方面，我會要求政府在鼓勵長者子女居家照顧的同時，增加資助安老院舍提供的宿位，並會訂定輪候院舍時間的服務承諾，把平均輪候時間縮短至合理水平，同時加強為有長期護理需要而尚未能入住院舍的長者，提供社區適切照顧服務。

此外，我還會設立全民退休保障計劃，讓長者老有所養。

4. 同心攜手，推動民主政制發展

香港民主制度發展，風風雨雨。每次討論，都會造成香港精英與社會撕裂，導致社會內耗。這不僅破壞了社會團結，更走失了發展香港和發揮港人創造力時間和空間。

「○五政改」和「一○政改」，在互不信任和惡鬥狀態下，政府要「秘密」與不同黨派「密商」，卻造成了不必要的猜忌和互相攻訐。政府為了奪得支持票，「被迫」向某甲讓步，又或與某乙協調；最後結果，可以是四大皆空，也可以是獲得「一鱗半爪」，雖然有寸進，卻仍未有路線圖，這完全是在製造「消耗和磨損」。

無論如何，中央政府和港人都應該知道，香港民主政制的發展，必須忠誠磋商，不應我行我素。

因此，我會推動游說中央政府和港人，成立由中央政府、香港特區政府、各政團和民間人士組成的「落實雙普選專責委員會」，在2017年及2020年落實特首和立法會以去除篩選和功能組別的雙普選目標，尋求各方共識，共定方案，然後繼而展開政改修訂五部曲。

結語：

香港是一個國際都市，她要面對海內外競爭和內部轉型，又要處理內地與港人的互信和政改發展摩擦，更要理順內部核心矛盾和社會問題。要發展香港成為港人的「安樂窩」，特首又何止是一份工呢！

「一國兩制、港人治港」是一個精明的決定，我認為香港人有足夠的智慧和能力去理順現狀與困難，落實「一國兩制、港人治港」，建立一個港式「國際都巿」。

理想成真，呼喚你我的共同努力。今年適逢辛亥革命一百周年。一百年前的今天，中國有了希望。我希望藉此告訴港人，香港依然充滿希望。只要大家都能以進取的眼光看香港的前景，香港已是萬事俱備；只要大家再向前行一步，就可以「走出迷失、重建希望」。

Occupy Wall Street: The Most Important Thing in the World Now Naomi Klein October 6, 2011

was honored to be invited to speak at Occupy Wall Street on Thursday night. Since amplification is (disgracefully) banned, and everything I say will have to be repeated by hundreds of people so others can hear (a k a “the human microphone”), what I actually say at Liberty Plaza will have to be very short. With that in mind, here is the longer, uncut version of the speech.

And I didn’t just say that so that hundreds of you would shout “I love you” back, though that is obviously a bonus feature of the human microphone. Say unto others what you would have them say unto you, only way louder.

Yesterday, one of the speakers at the labor rally said: “We found each other.” That sentiment captures the beauty of what is being created here. A wide-open space (as well as an idea so big it can’t be contained by any space) for all the people who want a better world to find each other. We are so grateful.

If there is one thing I know, it is that the 1 percent loves a crisis. When people are panicked and desperate and no one seems to know what to do, that is the ideal time to push through their wish list of pro-corporate policies: privatizing education and social security, slashing public services, getting rid of the last constraints on corporate power. Amidst the economic crisis, this is happening the world over.

And there is only one thing that can block this tactic, and fortunately, it’s a very big thing: the 99 percent. And that 99 percent is taking to the streets from Madison to Madrid to say “No. We will not pay for your crisis.”

That slogan began in Italy in 2008. It ricocheted to Greece and France and Ireland and finally it has made its way to the square mile where the crisis began.

“Why are they protesting?” ask the baffled pundits on TV. Meanwhile, the rest of the world asks: “What took you so long?” “We’ve been wondering when you were going to show up.” And most of all: “Welcome.”

Many people have drawn parallels between Occupy Wall Street and the so-called anti-globalization protests that came to world attention in Seattle in 1999. That was the last time a global, youth-led, decentralized movement took direct aim at corporate power. And I am proud to have been part of what we called “the movement of movements.”

But there are important differences too. For instance, we chose summits as our targets: the World Trade Organization, the International Monetary Fund, the G8. Summits are transient by their nature, they only last a week. That made us transient too. We’d appear, grab world headlines, then disappear. And in the frenzy of hyper patriotism and militarism that followed the 9/11 attacks, it was easy to sweep us away completely, at least in North America.

Occupy Wall Street, on the other hand, has chosen a fixed target. And you have put no end date on your presence here. This is wise. Only when you stay put can you grow roots. This is crucial. It is a fact of the information age that too many movements spring up like beautiful flowers but quickly die off. It’s because they don’t have roots. And they don’t have long term plans for how they are going to sustain themselves. So when storms come, they get washed away.

Being horizontal and deeply democratic is wonderful. But these principles are compatible with the hard work of building structures and institutions that are sturdy enough to weather the storms ahead. I have great faith that this will happen.

Something else this movement is doing right: You have committed yourselves to non-violence. You have refused to give the media the images of broken windows and street fights it craves so desperately. And that tremendous discipline has meant that, again and again, the story has been the disgraceful and unprovoked police brutality. Which we saw more of just last night. Meanwhile, support for this movement grows and grows. More wisdom.

But the biggest difference a decade makes is that in 1999, we were taking on capitalism at the peak of a frenzied economic boom. Unemployment was low, stock portfolios were bulging. The media was drunk on easy money. Back then it was all about start-ups, not shutdowns.

We pointed out that the deregulation behind the frenzy came at a price. It was damaging to labor standards. It was damaging to environmental standards. Corporations were becoming more powerful than governments and that was damaging to our democracies. But to be honest with you, while the good times rolled, taking on an economic system based on greed was a tough sell, at least in rich countries.

Ten years later, it seems as if there aren’t any more rich countries. Just a whole lot of rich people. People who got rich looting the public wealth and exhausting natural resources around the world.

The point is, today everyone can see that the system is deeply unjust and careening out of control. Unfettered greed has trashed the global economy. And it is trashing the natural world as well. We are overfishing our oceans, polluting our water with fracking and deepwater drilling, turning to the dirtiest forms of energy on the planet, like the Alberta tar sands. And the atmosphere cannot absorb the amount of carbon we are putting into it, creating dangerous warming. The new normal is serial disasters: economic and ecological.

These are the facts on the ground. They are so blatant, so obvious, that it is a lot easier to connect with the public than it was in 1999, and to build the movement quickly.

We all know, or at least sense, that the world is upside down: we act as if there is no end to what is actually finite—fossil fuels and the atmospheric space to absorb their emissions. And we act as if there are strict and immovable limits to what is actually bountiful—the financial resources to build the kind of society we need.

The task of our time is to turn this around: to challenge this false scarcity. To insist that we can afford to build a decent, inclusive society—while at the same time, respect the real limits to what the earth can take.

What climate change means is that we have to do this on a deadline. This time our movement cannot get distracted, divided, burned out or swept away by events. This time we have to succeed. And I’m not talking about regulating the banks and increasing taxes on the rich, though that’s important.

I am talking about changing the underlying values that govern our society. That is hard to fit into a single media-friendly demand, and it’s also hard to figure out how to do it. But it is no less urgent for being difficult.

That is what I see happening in this square. In the way you are feeding each other, keeping each other warm, sharing information freely and proving health care, meditation classes and empowerment training. My favorite sign here says, “I care about you.” In a culture that trains people to avoid each other’s gaze, to say, “Let them die,” that is a deeply radical statement.

A few final thoughts. In this great struggle, here are some things that don’t matter.

§ What we wear.

§ Whether we shake our fists or make peace signs.

§ Whether we can fit our dreams for a better world into a media soundbite.

And here are a few things that do matter.

§ Our courage.

§ Our moral compass.

§ How we treat each other.

We have picked a fight with the most powerful economic and political forces on the planet. That’s frightening. And as this movement grows from strength to strength, it will get more frightening. Always be aware that there will be a temptation to shift to smaller targets—like, say, the person sitting next to you at this meeting. After all, that is a battle that’s easier to win.

Don’t give in to the temptation. I’m not saying don’t call each other on shit. But this time, let’s treat each other as if we plan to work side by side in struggle for many, many years to come. Because the task before will demand nothing less.

Let’s treat this beautiful movement as if it is most important thing in the world. Because it is. It really is.

Editor’s Note: Naomi’s speech also appeared in Saturday’s edition of the Occupied Wall Street Journal.

What on earth did the Banga brothers' mother feed them for breakfast? Whatever it was, it worked: Vindi Banga grew up to become a top executive at the food and personal-care giant Unilever, then a partner at the private-equity firm Clayton, Dubilier & Rice. His younger brother Ajay, after heading Citigroup's Asian operations, was last year named CEO of MasterCard — all without a degree from a Western business school and without abandoning his Sikh turban. When Ajay took over at the credit-card company's suburban — New York City headquarters, the Times of India crowed that he was the first "entirely India-minted executive" at a multinational's helm.

The brothers laugh when asked for their mother's breakfast menu, deflecting suggestions that they were raised by a Bengal-tiger mom. Instead, they cite an itinerant childhood as a key ingredient in their success. The sons of a lieutenant general in the Indian army, they moved to a new posting every couple of years — perfect training, it turns out, for global executives facing new markets and uncertain conditions. "You had to adapt to new friends, new places," recalls Vindi. "You had to create your ecosystem wherever you went."
(See pictures of the tempestuous Nehru Dynasty of India.)

The Banga brothers are two of a growing roster of global Indian business leaders, a roster that includes CEOs such as Citigroup's Vikram Pandit and PepsiCo's Indra Nooyi as well as the deans of both Harvard Business School and INSEAD. Yes, ArcelorMittal's Lakshmi Mittal had the advantage of growing up in the family business, but now the family business has grown into a global powerhouse under his leadership.

What factors account for the rise and rise of India-trained business minds? "Our colleagues in our Asian offices are asking the same question," laughs Jill Ader, head of CEO succession at the executive-search firm Egon Zehnder International. "Their clients in China and Southeast Asia are saying, 'How come it's the Indians getting all the top jobs?'" It could be because today's generation of Indian managers grew up in a country that provided them with the experience so critical for today's global boss. Multiculturalism? Check. Complex competitive environment? Check. Resource-constrained developing economy? You got that right. And they grew up speaking English, the global business language.

It's risky to generalize about India, a subcontinent of 1.2 billion people, just as it's simplistic to stereotype the Western executive or the Chinese business leader. Motorola's Sanjay Jha or Berkshire Hathaway's Ajit Jain, one of those tipped as Warren Buffett's successor, succeed due to talent and drive, not because they're Indian. And bosses like Nooyi spend most of their formative career years outside the country. Is it that they may just happen to be Indian? As Ajay Banga notes, "You are who you are because of what you do, not the color of your skin."
(See "India vs. China: Whose Economy Is Better?")

The data suggest Indians are scaling corporate heights. In a study of S&P 500 companies, Egon Zehnder found more Indian CEOs than any other nationality except American. Indians lead seven companies; Canadians, four. Among the C-suite executives in the 2009 FORTUNE 500 were two mainland Chinese, two North American Chinese and 13 Indians, according to a study by two professors from Wharton and China Europe International Business School.

For multinationals, it makes good sense to have leaders experienced in working with expanding Asian markets. And India is already the location of many of their operations. "If you look at companies like Pepsi or Hewlett-Packard or IBM, a huge chunk of their global workforce is sitting out in India," says Anshuman Das, a co-founder of CareerNet, a Bangalore executive-search company. "India and China are also the countries of future profits for the multinationals, so they may want their global leaders to come out of them."

Competitive and complex, India has evolved from a poorly run, centrally controlled economy into the perfect petri dish in which to grow a 21st century CEO. "The Indians are the friendly and familiar faces of Asia," says Ader. "They think in English, they're used to multinationals in their country, they're very adaptive, and they're supremely confident." The subcontinent has been global for centuries, having endured, and absorbed, waves of foreign colonizers, from the Mughals to the British. Practiced traders and migrants, Indians have impressive transnational networks. "The earth is full of Indians," wrote Salman Rushdie. "We get everywhere." Unlike, say, a Swede or a German, an Indian executive is raised in a multiethnic, multifaith, multilingual society, one nearly as diverse as the modern global marketplace.
(See pictures of India's "slumdog" entrepreneurs.)

Unlike Americans, they're well versed in negotiating India's byzantine bureaucracy, a key skill to have in emerging markets. And unlike the Chinese, they can handle the messiness of a litigious democracy. "In China, you want something done, you talk to a bureaucrat and a politician — it gets done," observes Ajay. "In India, if you talk to a bureaucrat or a politician, there are going to be 600 other people with their own points of view." There's an old saw about Asian business cultures: "The Chinese roll out the red carpet; Indians roll out the red tape."

Maybe that's why Indian managers are good at managing it. They have cut their teeth in a country ranked 134th by the World Bank for ease of doing business. To be fair, it's also the reason some of them left home. They're practiced in the exasperating culture of local, state and national permits. "To build a factory in China, a CEO will have to get two or three different permissions from various departments," observes Signe Spencer, a co-author of The Indian CEO, a 2007 study from the HayGroup consultancy. "An Indian CEO may have to get 80 different permissions from 80 different places." No wonder Indian executives spend much of their time networking and lobbying — tasks Western CEOs leave to their corporate public-affairs departments.

India's economic liberalization, which began in 1991, was another blessing for this generation of executives. It gave them exposure to a young and fast-growing consumer market. "Liberalization unleashed a level of competition that makes you stand on your toes," recalls Vindi. "We had to learn to compete with international players but also with very good, extremely fast local ones." In 1987, when Vindi was CEO of Hindustan Unilever, the company's leading detergent, Surf, faced off against Nirma, a locally produced brand. "It didn't cost 5% less, or 10% less," says Vindi, shaking his head. "It cost a third of our product. We had to make a product that was better, for the same price." Within 12 months, they had.

MasterCard CEO Ajay Banga, left, and his brother Vindi Banga, right, a partner at Clayton Dubilier & Rice, both earned M.B.A.s at the elite Indian Institute of Management at Ahmedabad
From Left: Mastercard; Ramin Talaie / Corbis
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Competition starts early in India, as students vie for admission to the state-funded Indian Institute of Technology and the Indian Institute of Management. The system produces a self-selecting and highly disciplined elite; there are tales of children starting to study at age 7 for the exam they take a decade later. When the current crop of CEOs came of age, it was typical for 300,000 applicants to vie for 2,000 places. "People in India think Harvard and MIT are second choices and an IIT is their first," says Spencer. (Ajay Banga, an IIM alum, just like his brother, disagrees: "I'd have given my right arm to go to a Harvard or MIT!")

There's a spartan quality to these institutions, including shabby buildings and tiny dorm rooms. Two years ago, 1,500 IIT faculty members went on a Gandhian fast to protest their low pay. But what the institutions lack in glamour they make up in prestige and a tight-knit global network. "They all still know each other's test scores and class rank when they're 60 years old!" says Spencer.
(See pictures of India's history.)

Once they leave and begin climbing the ranks, Indian managers tend to look abroad — or to multinationals within their country — more than their Chinese peers do. "In China a lot of the senior executives are political appointees," says Ader. "You get much more credibility leading a Chinese organization. If I call a Chinese candidate and say, 'Do you want to go on a board in the U.K. or U.S.?' they say, 'Why would I?' If you call an Indian, they will." The HayGroup study on the Indian CEO found Indian leaders' networking to be particularly "bold and focused," with the intent of obtaining useful information.

One of Indian managers' great advantages is their native disadvantage: they have learned their skills in a country with huge aspirations but an often faulty infrastructure. Ajay remembers his first day at Citibank in Chennai, when he wondered what the banks of machines "big enough to power jet engines" did — preserve data in case of power cuts — and then found out that this was only the first line of defense. "I learned that not only do you need a backup, you need a backup to the backup to the backup," he says. "That's not a bad way to think about management. You've got to have a Plan B and a Plan C, and they have to be somewhat robust."

Indian managers suit tough times, accustomed as they are to making complex systems work, even with finite resources. For Indians, "navigating uncertainties is an art, not a source of complaint," says INSEAD's dean, Dipak Jain. "We have the training to deal with complexities." Growing up in a nation where resources are often tight "forces you to blow through the constraints and find the answer," agrees Nikesh Arora, Google's senior vice president and chief business officer. "You tend to take a look at the problem, argue about the constraints, argue about the boundaries and see how to solve it within those boundaries."
(See TIME's special report on India's 15 most influential.")

Early in the 1980s, when Ajay Banga was first working at Nestlé, he had the job of selling chocolate in India, where temperatures can hover above 38°C for months. Try selling Kit Kats in towns that don't have electricity, let alone refrigeration. Banga ended up having to create a refrigerated supply chain — with specially designed carts for cooling the chocolate en route to villages — then installing generators to run the air conditioners to keep shop storage spaces cool. "And we were doing it having been schooled in the fact that 'You will not compromise on the Nestlé products or value,'" recalls Banga. "Think about that. Think about trying to live that dichotomy!"

In Hindi, such adaptability using finite resources has a name: jugaad. Jugaad is the spirit behind Indian products like the $2,500 Nano car, designed to be assembled using chemical glues rather than expensive factory-based welding. It's also what Vindi Banga employed when trying to figure out how to sell Unilever products to rural Indian women. Instead of spending on advertising, the company established the women as small-business operators, providing loans to buy Unilever products and resell them in their communities. The women got jobs, and Unilever got a new distribution channel, notes Banga. "These ladies became brand ambassadors, brand teachers and brand distributors — all in one."

It is not surprising that Indian executives tend to pay particular attention to the lower-middle-class consumer and the so-called bottom billion, the poorest customers. After all, more Indians live on $2 or less a day than don't. But attention to value pays dividends when profit margins — and pocketbooks — are shrinking. "In emerging markets, companies work very hard to get the value equation right," Vindi observes. That's an ever more valuable skill in a climate where even wealthy consumers are looking for value.
(Watch "Owning a Nano, the World's Cheapest Car.")

Another reason Indian executives are thriving in a world traumatized by the global meltdown: a sense that businesses need to do more than just make money. "When you talk to these top CEOs, there's a sense that the corporation is embedded in society," says Harbir Singh, a Wharton professor and a co-author of The India Way. "Most of the executives we surveyed said, 'You cannot succeed if you don't help society around you to have a better life.'"

Research on top executives shows South Asians tend to be guided less by the bottom line than by a bigger goal. "They think about what will not only benefit them but the greater good," says Spencer. "When they make business decisions, they take that seriously into account. You interview an American CEO and it's classic McKinsey strategic thinking: How do we make money in this market? But the Indians are showing us a level of business ethics that we don't see in the West."

Those ethics may get tested as Indians wrestle with the demands of institutional shareholders in the large corporations they are now running. But the HayGroup's leadership survey includes an inner-strength category, examining how morals and values affect leadership. The only groups that scored as high on inner strength as Indian CEOs did? Catholic nuns and munks.

蔡子強﹕辛亥百年啟示錄

【明報專訊】適逢辛亥革命一百周年，最近翻看葉曙明所著的《重返辛亥現場》一書，對這場革命又有一番新的體會。

很多人都想當然的認為，晚清政局是，清政府腐敗不堪，冥頑不靈，負隅頑抗，無可救藥，百日維新、戊戌之變後，變革之望已經徹底幻滅，革命已成了唯一的出路。套用一句香港部分左翼人士近年最喜歡用的口頭禪，那已經是「正義與邪惡」、「光明與黑暗」最後決戰的關頭。

慈禧清政府冥頑不靈無可救藥？

但實情又是否如此呢﹖

其實很多史學家都曾經提過，在1900年至1910年的10年間，清政府曾經大刀闊斧的推行過多種改革，而且不單是社會、經濟改革，更包括政治改革。書中便提到，到了1904年，慈禧已經痛定思痛，對日本的君主立憲制表示肯定。「立憲」一詞，由6年前戊戌政變時的政治禁區，短短6年間，旋即在社會解禁、「脫敏」，風行一時，儼然成了很多人對於國家前途的希望所在。

有趣的是，很多人以為，甲午戰爭之後，中國人應該對日本苦大仇深，但其實並不盡然。在1905年中國東北的日俄戰爭，不少人其實希望日本打贏，甚至自發組織醫療隊為日本傷兵療傷，當日本真的戰勝後，人人欣喜若狂。讀者可能為此看得瞪眼，其實原因只有一個，那就是因為這場仗不單是亞洲人打敗了歐洲人、黃種人打敗了白種人，更重要的是，立憲國打敗了專制國，讓立憲的主張旋即在朝野間，更加火乘風勢。

分歧不在於立憲，而在於時間表

1905年7月，袁世凱、張之洞等重臣，聯合上書清廷，提議在12年後實行立憲，這是地方政府官員向中央正式提出「政改時間表」。而立憲之議，旋即遍於全國。慈禧也明白，立憲是民心所向，於是派遣「五大臣」出洋，考察一下「政改路線圖」，五人為載澤、戴鴻慈、端方、徐世昌、紹英，後來因為考察團出發之時，遭激進分子以「人肉炸彈」刺殺，橫生枝節，後兩者最後換成尚其亨和李盛鐸。

作者紀述，當炸彈攻擊發生，慈禧聽到消息後，落淚說：「我要辦些事，又出此枝節。」而受傷的紹英則在病榻上表示：「如果以一己之死，換得立憲成功，則死而榮生，死又何惜？各國立憲，莫不流血，然後才有和平。」從中可見，當時清政府中不乏對立憲真誠地抱有希望的人。

作者說，成王敗寇，後人把五大臣醜化成為幾個只知道吃喝玩樂的白癡，如歷史學家唐德剛在《晚清七十年》一書中，把他們出洋考察形容為一場鬧劇：「他們看電影、聽歌劇、看勇士鬥牛、舞女大腿……憲法何從考察起呢？」但作者自己卻不同意，認為這有欠公允，反而說五大臣都是很有頭腦、對推動政改不遺餘力的人。

例如載澤把英國政治歸納為：「立法操之議會，行政責之大臣，憲典掌之司法，君主裁成於上，以總核之。其興革諸政，大都由上下兩議院議妥，而後經樞密院呈於君主簽押施行。故一事之興，必經眾人之討論，無慮耳目之不周，一事之行，必由君主之決成，無慮事權之不一。」因此君主在英國，得以享受「優游之樂」。

戴鴻慈在考察英國議院後，亦認定了兩黨制的好處：「議員分為政府黨與非政府黨兩派。政府黨與政府同意，非政府黨則每事指駁，務使摺中至當，而彼此不得爭執。誠所謂爭公理、不爭意氣者，亦法之可貴者也。」

在美國，他們看到議員為公事爭論不休，但走出了議院，大家依舊握手言歡，這種政治文明令他們讚歎不已：「然文明國人，恆以正事抗論，裂眥抵掌，相持未下，及議畢出門，則執手歡然，無纖芥之嫌。蓋由其於公私之界限甚明，故不此患也。」

「政改時間表」拖得太長累事

按書中所述，1906年夏天，載澤等人回京之後，寫了一份考察報告，建議以5年為期，完成立憲改革。但最後遭保守力量反對，又因改革具體內容而橫生枝節，慈禧決心又不夠，結果於1907年年中，定下先由東三省做試點，全國在15年完成改革的「政改時間表」，讓曾經寄予厚望者大失所望，革命派更加振振有辭，再加上1908年慈禧去世，讓清政府權力真空，局勢更加動盪，革命之火，更成燎原之勢。

清朝宣統三年，即1911年11月3日，公布了《憲法十九信條》，它由原本照抄日本憲法的《憲法大綱》，變成更多的參考英國憲法，前進了一大步。它從如何保衛皇權，變成如何限制皇權，又擴大了議會和總理的權力，更明確指出皇權受法律約束，徹底揚棄「君權神授」、「朕即法律」的老調。

但問題是，當時辛亥革命已經爆發，為時已晚。正如作者所言，《十九信條》只能成了一生不逢時的棄嬰。

清政府立憲派革命黨之博弈

作者在全書總結時指出：「大變革實際上是三股力量之間的博弈：政府、立憲派與革命黨……在君主立憲這一點上，政府與立憲派並沒有多大的分歧，只是時間表上，立憲派求快，朝廷求穩。立憲派求快，是因為他們意識到自己在和革命黨賽跑，革命一旦爆發，天下大亂……」

書中提到，不少人認為晚清立憲的失敗，是因為朝廷拖延時間，錯失良機。例如，梁啟超曾慨嘆：《十九信條》來得太晚了，如果能於一年數月前發布其一二，那麼結局將大不一樣。而另一名曾任國民政府立法委員的憲法學者陳茹玄也說：「《十九信條》深得英憲之精神，以代議機關為全國政治之中樞，苟其施行，民治之功可期，獨惜其出之太晚耳。倘能早十年宣布實行，清祚或因以不斬，未可知也。」

作者本身並不認為這是革命的唯一原因，他說：「在革命黨看來，問題的癥結不在於立不立憲，而是誰來立憲。漢人立憲可以，滿人立憲不行。章太炎早在1903年就說，這個滿人政權『不能變法當革，能變法亦當革；不能救民當革，能救民亦當革』。」換句話說，說穿了，就是推翻異族統治才是根本。

特區政改啟示錄

100年後的今天，香港的雙普選進程，也處於一個類似微妙的三角博弈當中，三方換成為北京、溫和的民主力量，以及激進的社會改革聲音。如同晚清時期一樣，今天大家都認同政治變革在所難免，只是時間表上，溫和派求快，北京求穩，雖然去年雙方就政改破天荒達成協議，但之後卻陷入悶局。溫和派愈來愈憂心如焚，是因為他們見到，社會的矛盾愈來愈尖銳，對官商勾結、地產霸權、貧富懸殊等社會問題的怨氣滔天，改革再拖下去，只會讓不滿聲音再難按捺，終有一天「爆煲」，到時不單止溫和派被針對和反噬（希望不似當年五大臣般被炸），更嚴重的是，社會更可能發生亂子，北京就會與當年的清政府一樣，悔之已晚。

當年還可以把問題歸咎於滿漢之別、民族主義把事情弄得複雜化，今天沒有這些障礙，如果中央和特區政府，沒有汲取教訓，還是一樣冥頑不靈，一朝出事，悔不當初，到時還可以怨誰呢？

如果當年慈禧依從立憲派之見，快一點完成政改，那麼清朝的國祚可能大大不同。反之今天的香港，我只能寄望，中央政府在決定2017年落實普選行政長官、2020年落實普選立法會，還是採取拖字訣、拖得幾年是幾年，那一念之間，記得辛亥百年的教訓。

（筆者按：有關5年還是15年立憲的問題，筆者也請教過一個歷史系的朋友，他簡單幫我查過《清史稿》的〈德宗（光緒）本紀〉，發現1906年五大臣回國，慈禧同意推行立憲，但當中卻沒清楚說明要多少年。反而在《清史稿》〈選舉志〉中，卻提到是9年，見3248至3249頁。特此向讀者補充。但無論如何，這也不影響我前面希望提出的結論。）

（二之一，下周二續）

2011年9月28日

王于漸 大講堂
釋放「封存地價」 解放「公屋房奴」

這是五篇有關公營房屋連載的第四篇，試為政府津貼住屋提供宏觀經濟學的理據。本文雖以香港為本，但有關的論證相信對內地改革也有參考價值。

本系列的前三篇建議為香港的公營房屋開創自由租買的市場。目前有過百萬個公營單位，住戶佔全港家庭的47％，而且一住就是幾十年。但制度所限，一直無法轉為真正的業主，既不能搬遷，也很難轉讓。居者有其屋（Home Ownership Scheme, HOS）的單位由於不論何時買入，地價一律按轉手時的市值計算，在現實中也很少成交。

住戶無法換樓，也就難以改善居住環境，與家人的需要日漸脫節。幸虧這個問題不難解決，只要為公營單位提供地價補貼，相信很多住戶願意買下單位，以便有需要時，在公開市場上放租放售。一個可能性是，住滿五年轉手的單位一律按原先出售價格來補地價。這也就為公營房屋開創了市場，讓今天和今後的住戶都享有充分的權益。

誠然，大手筆津貼全港近半人口，須慎而重之。但政府透過公營房屋為眾多市民提供津貼，至今已將近六十年。故關鍵不在於應否津貼，而在於如何更具效益，令更多家庭得以安居和分享樓市的增值。只讓公營房屋住戶得以棲身，不讓其享有資產，必要時動用套現，事實上是令房屋用地的部分價值蒸發掉。

住戶分享不到所在單位的市值，但土地又無法更新用途、貼近市民的期盼，全港不論官民都是輸家。荒廢土地的市值有違公益。物業如今已不僅是棲身之所，也是重要的儲蓄和投資渠道。

香港不但是都市型經濟，而且高度對外開放。地皮和樓價不單取決於內部經濟供求，也視乎全球的金融和經濟局面。由於港元對美元的聯繫滙率制度（linked exchange rate regime），本港的商業周期很受美國利率和價格波動的影響，但限於規模，不可能反過來影響美國。

穩定宏觀經濟有時間滯後的困難，等到政策正式落實時，經濟條件或已有變。因此，靠微調貨幣和財政政策來抵銷商業周期波動，效果十分有限。舉個例，經濟下調時，政府的回應涉及多種滯後，前後需時很長；補救措施落實時，經濟可能已即將反彈，以致刺激經濟反而造成過熱，穩定經濟變成動搖經濟。

周期因素 製造泡沫

樓價隨經濟的起落而漲退，但新樓落成頭尾總要三至五年，屬於中線投資，期間主要靠銀行對發展商提供建築貸款，同時對買家提供按揭貸款。因此，樓價在中線受制於經濟波動，長線受制於經濟成長；經濟上揚帶動物業需求時，由於短期內無法增加供應，樓價和租金升得很快。雖然地產發展急起直追，但新盤開賣至少是幾年後的事。

地產由於生產周期等因素，容易呈現疑似的泡沫——樓價上升，業主的賬面增值產生財富效應，令樓宇更形渴求，帶動市場以增加供應；但新盤往往在經濟逆轉後才出現，此時需求已放緩，新盤突然顯得過剩，樓價於是掉頭向下；業主的賬面財富縮減，進一步壓低需求；需求一旦崩潰，所有人都認為，此前的是泡沫，現在則是爆破。

由於地產發展無法避免上述決策滯後、建築期長、賬面盈虧對樓價起落反映過火，樓市的榮辱也容易過火。地產泡沫和其後的爆破部分是因為經濟波動引發市場調整，份屬自然。這些周期是其中一個影響樓價的宏觀經濟因素。

另一個重要的因素是銀行業的狀況。由於地產發展和買樓按揭大都靠銀行融資，樓價下跌令銀行業的資產受損。情況嚴重時，不排除會觸發擠提，波及同業，引發金融危機。因此，香港的銀行對按揭貸款監管很嚴，尤其是盯緊置業首期。過去這二十年，首期由樓價的一成提高到四成，豪宅更高達五成。

為了穩定銀行系統，上述監管或有必要，但也大大抬高了市民首次置業的成本，令中下層可望而不可即。樓價持續飆升時，為那些單靠打工儲蓄無法湊夠首置首期的永久居民提供幫助，實有必要。只讓其棲身，不讓其擁有單位，也就變相將住戶「禁錮」在公營房屋裏，令其難以向上攀升。

中產受挫 怕對風險

過去這三十年，香港的實際樓價曾經兩度崩潰【圖1】。這兩大跌市，先是1981-85年的所謂Volcker Shock（美國時任聯儲局長Paul Volcker觸發的金融震盪），然後是1998-2003年的亞洲金融危機。但兩大跌市過後，扣除通脹後的實際樓價都持續勁升；三十年算下來，起落雖然很大，但升跌相抵，實際樓價持續上升。樓價始終是讓更多市民得以置業的障礙。

1980年代初，美國通脹凌厲。為了扭轉市場對通脹的預期，Volcker將利率推高到10％以上；香港的利率因而水漲船高，在1980-86年形成巨大的通縮壓力。以消費物價指數和本地生產總值平減指數（GDP deflator）衡量的價格升幅，由年率15％的高峰暴跌到3-4％的谷底【圖2】；但在1981-85年，實際利率仍高達4-5％。同期內，實際樓價累計下跌44%。其中頭兩年的1981-83，實際樓價每年下跌超過22％。這加上「九七」問題和全球市場動盪，港府為了穩定市場情緒，自1983年起用聯繫滙率（簡稱「聯滙」）將港元與美元掛鈎。

但此後本港經濟隨內地強勁成長，由1980年代中起，實際樓價連升十年，地產賺大錢；加上勞工短缺，求才若渴，令不少港人過度自信。但同期內，美元弱加上利率低，通脹重燃。

1997年回歸後的幾個月就碰上亞洲金融危機，樓市狂熱終於淋息。接着的1998-2003年，更經歷1930年代美國大蕭條以來全球最惡劣的通縮。消費物價累計下跌12.5%，GDP平減指數（GDP deflator）累計下跌18.2％。單就1998一年，實際樓價就跌了30％。接着那五年，繼續連年下跌大約10％；期間，實際利率一度高達12％，從未低過4％。

由於樓價暴跌，利率最高時，約有兩成按揭貸款淪為負資產，資不抵債。回歸前夕樓市崩潰前那幾年置業的小家庭，日復一日看着血汗付諸東流、在社會階梯上晉升的希望成為泡影，民怨之大可想而知。危機終於過去時，實際樓價累計下跌57.3%，接近六成。

亞洲不少貨幣在金融危機中貶值。反過來，美元強勢加大了香港的通縮壓力。【圖3】是外幣對港元滙率的年率波幅，以1995年為基準。期間港元不但升值，而且升勢加快。

論人類歷史上的價格通縮，香港當時的嚴重性僅次於美國1930年代的大蕭條。但限於聯滙，避無可避，要到2003年美元轉弱，港元隨着下調，通縮才算告終。消費價格開始回升後，利率逐步回落，樓價終於見底回升，接着的幾年強烈反彈。但中產階層已元氣大傷，即使僥倖得免沒頂，也已浪費了好幾年的光陰。創業精神受挫，不敢承擔風險。

2007年美國爆發次按（sub-prime mortgage）危機，全球陷入美國大蕭條以來最惡劣的金融危機和經濟衰退，但香港無恙。拜亞洲尤其是中國成長之賜，香港經濟持續強勁。弱美元和低利率再次推高樓價，通脹也迅速加快。實際利率跌破零，目前處於空前新低的-4％，而且跌勢不止。

以往這三十年，香港幾經經濟震盪，所造成的一個宏觀後果是，社會上的物業財富分配惡化，流行語所謂「貧富懸殊」，導致階級分化。置業時機不當，往往在有產和無產家庭之間留下長遠的差距，揮之不去。

無產家庭 難望上車

花這許多篇幅講述全球大勢，主要是說明，香港的樓價受到很多意料之外、甚至無法預見的遠方因素左右，最天才的經濟學家也看不準。全球金融危機爆發後，英女皇到倫敦經濟學院（London School of Economics）時問各大教授，為何無人預見到2008年的信貸緊縮。大教授函覆說：「危機的起因雖多，但未能預見其來襲的時間、幅度和烈度，及時制止，主要是國內外一眾智者集體欠缺想像力，未能探明其對整個系統的風險。」

我在此引述，並非為這個卓越而傲慢的專業向讀者謝罪，而只是說明洞悉先機之難。

香港的決策者也因為政策未能更具前瞻性而備受質疑。回歸頭一年，特首董建華一度希望將市民的置業比率提高到70%，讓社會上多數的人得以圓夢。但正欲增加樓宇供應，就碰上亞洲金融危機，實際利率上升，通縮來襲，港元偏高，宏圖大計無疾而終。

繼任特首的曾蔭權遭遇剛好相反。有鑑於亞洲金融危機在先、全球陷入七十年來最嚴重的衰退在後，因此沒有趁負實際利率、價格通脹、港元疲弱之時，增加樓宇供應。先後兩位特首都為此而備受責難。他們當時到底有何想法？身邊的智囊不知又有何高見？

有些學者主張放棄聯滙，認為只要找到一套精細的政策工具，就可以擋開那些意料之外、甚至無法預見的遠方因素，讓香港獨善其身。但只要看美國和歐洲一眾政客爭吵不休即可知，調整滙率有多痛苦。香港誰有足夠的公信力，可膺此重任？責任之重，很可能壓垮我們。說到底，撤銷聯滙不一定能使經濟更穩定。

然則，香港又如何為市民完置業之夢？過去這三十年，樓價雖然大起大落，但總體持續上升。近年更如脫韁野馬，目前已遠遠超出無產家庭的收入。要無產家庭靜待下一個跌市不太實際，沒有人知道還要多久，樓市才會回落。而且，渴望置業的不僅是出道不久的適婚男女，還有佔全港家庭47％的公營房屋居民、公屋輪候冊上的家庭、以至一些被公屋排除在外的有需要市民。不能剝奪這過半市民置業上晉的夢想。

市民置業的問題關乎長遠的發展，而且範圍日大、問題日增。政府一直未有回應，而只是用短期措施來抑制樓價升幅，例如增加懲罰性的交易印花稅、提高買樓首期的成數、引入特定針對性的房屋計劃，例如私人機構參建居屋計劃（Private Sector Participation Scheme）、中等收入住屋計劃（Middle Income Housing Scheme）、夾心階層住屋計劃（Sandwich Class Housing Scheme）、住宅發售計劃（Flat for Sale Scheme）、置安心計劃（My Home Purchase Plan）。但沒有一項正中要害──為地價提供津貼。抑制樓價的各種政策和建議，包括限制非港人購買住宅、各種特定房屋計劃，都沒有面對這個問題。

公屋市場 應予開放

上策相信是開放公營房屋的市場：一、就現有的租住公營房屋，恢復「租者置其屋計劃」（Tenant Purchase Scheme, TPS，簡稱「租置」）；二、現有租置計劃單位和「居者有其屋計劃」（Homeownership Scheme, HOS）單位的待補地價按單位落成日計算，令售價容易負擔；三、今後新落成的公營房屋不再分出租的公屋與出售的居屋，推出時一律讓住戶選擇租還是買；四、新落成單位一律提供可觀的地價津貼，以可負擔的定價發售。

對住戶津貼地價，社會並無損失。住戶本來就住在單位裏，該單位與地皮不可能作他用，將地價轉送給住戶並不涉及額外的社會成本，但對住戶提供這大筆津貼，可以讓他們選擇在公開市場上出售單位，利用物業本來封存的市值來改善生活、進修創業，尋求更好的發展。

像現在這樣，令公營單位難以轉讓，也就剝奪了住戶的機遇。讓用戶以津貼價入住公營房屋，這不算雙重受惠。這份禮其實只送出了一半，現在只不過是好人做到底，把另一半也送給住戶。把一半的禮扣在手裏，任由其荒廢，對社會有害無益。

目前全港有16%的家庭住在自購的居屋，31%住在租住的公屋。以上的建議可以讓全港47％的家庭立即成為真正的業主。這再加上佔全港家庭37％的私人樓宇業主，置業比例可以提高到84％。佔人口一半的「無產」者有了產後，也就是「香港有限公司」的一「分」子，會以股東或業主的身份看待本港的未來，而不是懷着「房奴」的怨懟。目前因為這一半人未獲得真正業主身份而封存的地價，能釋放出來重歸於社會而利澤全港市民。

香港與內地公營房屋政策．之四——宏觀經濟考慮

2011年9月21日

王于漸 大講堂
析香港與新加坡公營房屋政策的異同

這是五篇「公營房屋系列」的第三篇。此前兩個周三見報的第一和第二篇提到，香港和新加坡的公營房屋效益懸殊。今天會回顧兩地的經驗，看為何會造成這種差異，並據此提供建議，看能否為香港的公營房屋鬆綁，形成有效的租住和轉手市場，讓更多市民，特別是年輕人得以置業。

香港人從小就獲告知，1953年聖誕節的石硤尾大火令五萬三千名新移民無家可歸，為了盡快安置災民，政府於是興建「徙置屋邨」（resettlement estates），是為香港公營房屋的由來；多年來，徙置計劃累計提供了二十二萬四千個住宅單位。普天同慶的節日大火激發了香港戰後最大規模的人道援助，也成為港人集體回憶中的「都市神話」；但其實徙置區的誕生，這場大火充其量只是眾多原因之一。

單從經濟角度看，戰後既然房屋短缺，市區多的是三、四層的舊樓（現在稱為「唐樓」），私人發展商為何不拆卸重建，反而捨近圖遠，到市區邊緣的官地（crown land）違法搭建（現在所謂「僭建」）寮屋（squatter unit）？

不理唐樓 寧搭寮屋

由1945到1951短短六年間，香港人口由六十萬飆升至二百三十萬，激增三倍，住屋嚴重短缺，拆卸唐樓重建本來理所當然。香港大學的城市地理學者當時做過調查，發覺市區唐樓的居住環境遠較市區邊緣的寮屋要擠迫。只要看看《七十二家房客》這類經典港產片，便知市區唐樓的居住情況有多惡劣；「山邊」的寮屋相對開揚寬敞，空氣清新。當時全港約有一千個私人發展商，為何那時的私人發展商（全港約千多個）寧可違法搭建寮屋，也不去重建唐樓？

原來很簡單。香港光復後，淪陷期間北上避難的港人大量回流。為了保護本地市民的利益，政府自1947年起實施租務管制，令私人發展商難以重建唐樓。但世界各地的租管經驗說明，單靠限制加租，不足以遏止租金上漲，因為業主可以在約滿後收回單位，然後再大幅加租。為了確保租管有效，港府索性立法禁止逼遷。這一來，也就不可能收樓重建，造就市區邊緣「寮屋區」林立。

市區唐樓擠滿內地移民和回流的港人，大多數單位由包租變成分租，一個單位往往容納幾伙甚至十幾伙租客。小部分南來者於是散落到市區邊緣，利用僭建的寮屋棲身。政府很快就明白，市區唐樓由於租管而難以重建，間接令市區邊上的官地遭非法佔用；想收回官地用作發展，政治上唯一可行的方法是興建公營房屋，讓寮屋居民遷入，騰出官地。

1953年聖誕節石硤尾大火為政府提供了用徙置屋邨來安置災民，以及清拆寮屋區供發展的天賜良機。【表】內是1954-64年和1964-74年先後兩個十年內落成的公營房屋單位。

石硤尾大火其後十年的1954-64年，政府落成了十二萬六千六百五十個單位，年均接近一萬三千個。其中以徙置單位為主，佔九萬七千三百四十九個。但徙置單位主要是安置受清拆的寮屋戶，不按收入和財產甄別入住資格。這導致兩種不良的誘因，一則獲得安置的不一定是最無助的家庭，有些寮屋是戶主自置的物業；當時有能力「買樓」，在經濟上無疑不算太差。

第二是眼看徙置單位獲政府津貼，本來在唐樓棲身的家庭也都紛紛搬到寮屋區，等待政府安置。1957年調查發現，政府每清拆一個寮屋區，就有更多寮屋區拔地而起；石硤尾大火後的十年內，寮屋由三十萬間倍增至六十萬間。

星洲政策 無礙重建

由於入住資格不看家境，忽視真正無助的市民，徙置計劃面對巨大的壓力，最終促使政府興建按經濟條件甄別的「廉租屋」（Government Low Cost Housing）。1964年，繼公布十年公營房屋大計白皮書後，政府終於在清拆寮屋和按需入住兩者之間，初步取得了均衡。當時合共落成二十二萬九千九百四十五個單位，其中廉租屋佔六萬二千一百零二個，較前十年僅有五千五百四十四個激增大約十倍。但仍以徙置單位為主，佔十三萬六千七百一十個，超過65%。

以上屬於港督麥理浩（Murray MacLehose）前的時代。由這些數據可見，頭二十年的公營房屋主要不是安頓低收入家庭，而是清拆寮屋供發展用。當時雖也考慮到扶貧、防止動亂和人道問題，但可能只屬次要，而主要是解開唐樓因租務管制令而致無法拆卸重建的困局，並解決由於興建徙置區而激發更多人遷往寮屋區等待安置的問題。

新加坡公營房屋的發展與香港大不相同。一如香港，新加坡自1947年起實施租務管制，但與香港不同的是，一來沒有移民湧入，沒有引發寮屋的問題；二來租務管制並未妨礙舊樓拆卸重建。因為1963-65年新加坡仍然隸屬馬來西亞聯邦時，《馬來西亞憲法》第13條寫明，依法規定者外，物業業權不得褫奪；以及除非有足夠的補償，否則不得立法強制徵用物業。1965年，新加坡脫離大馬聯邦建國，翌年通過《Land Acquisition Act》（《土地徵用法案》），作為土地國有化的根本。

新加坡的《土地徵用法案》授權政府可以公共目的（public purpose）為名徵用土地。不論是提供民居、發展工商業，都師出有名。法案在1973年進行修訂，將徵地補償訂定為立法當天1973年11月30日的市值，又或者官方刊憲，也就是《Gazette》出版的日期，兩者之中以較低者為準。換言之，補償額與房地產市價或業主買入價毫無關係。其後的幾次修訂都特地固定法定日，壓低對業主的補償。

麥督到任 加建公屋

說白了，新加坡是收去業主自行出售物業的權利，令其不得不以遠低於市價的法定價賣給政府。香港避免了這一着。1960年，新加坡44％的土地屬政府所有，這抵銷了舊樓因為租管而無法拆卸重建的副作用，但反過來令很多業主失卻物業升值的好處，買入價高於1973年市價的業主更被迫蝕讓。到了1985年，官有的土地增至76%。向業主「徵用」的土地，不少用來興建後來舉世聞名的「組屋」（Housing Development Block，縮寫HDB）。

新加坡向私人業主開刀，主要是國父李光耀有社會主義思想，但香港政府相反。當時的財政司郭伯偉 （John Cowperthwaite，任期1961-71年）篤信資本主義的自由經濟。此外，列強的殖民地在戰後紛紛獨立，香港的管治合法性多少存在陰影，這可能也令港府對市民的私有產權手下留情。

但反過來，新加坡的公營房屋又遠較香港的合乎市場取向。這聽起來很怪，但細想之下並不稀奇。當局既然用《土地徵用法》收去業主出售物業的權利，以組屋作為交換，當然要增加組屋的吸引力，其中一個方法就是活化組屋市場。說到底，組屋大計是用公營的組屋來取代私有的住宅，先收併私人物業，再以組屋的形式來「發還」。因此，新加坡的市容恍如消毒、洗滌過一樣。這是一個「大阿哥政府」所為。

香港則大相逕庭。戰後先是取得高速的經濟增長，繼而在1960年代中期經歷社會動盪，中國內地又爆發「文化大革命」運動。麥理浩在此背景下出任港督。1971年到任後，他很快就看出加建公營房屋、強化教育、社會服務和醫療有助於維穩。1972年他對立法局發表的第一份演說，就是以房屋大計作為核心，決定在十年內興建三十五萬個單位。最終落成租住的公屋單位（簡稱PRH）十七萬六千六百二十三個、供住戶購置的「居者有其屋」（Homeownership Scheme，簡稱HOS或居屋）單位二萬三千零二十個。

麥理浩主要是增建租住的公屋。隨着寮屋區逐一清拆，新建的租住公屋由房屋委員會（Housing Authority）負責分配，入住的家庭須查核收入和資產。但由於此前已興建了大量徙置屋邨，麥理浩時代入住公屋者既有早期的寮屋居民，也有後來的入住時低收入家庭。

衛星城市 局限就業

由於自麥理浩時代起大建公營房屋，愈來愈多市民納入政府的津貼網絡；與此同時，市郊遍布以公營屋邨為主的衛星城市。這對港人的生活方式造成深遠的影響，其中最突出的是，衛星城市位於市郊，而就業發展的機會集中在市區，居民限於交通時間和費用，選擇工作和學校時難免受到局限，甚至被迫遠離親朋，缺少支援。居民為了享有房屋福利，不得不犧牲就業發展機會，下一代更從小被綁在「小區」裏，淪為另類的「房奴」。

居屋是麥理浩任內的構想，他深知港人希望置業。以1970年代的條件，香港本來可以像新加坡那樣，讓公屋租戶以津貼價買下所住的單位，但麥理浩選擇另建一種「居屋」，與租住的公屋分開經營。當局似乎沒有想過將這兩種公營房屋納入同一個計劃，讓住戶在經濟改善後改租為買，升格為業主；佔目前全港家庭30.8%的公屋租戶注定終身交租，沒有物業。麥理浩沒有借助市場來滿足市民置業的需要，考慮有欠周詳。

第一批居屋在1978年興建，不出幾年就發現計劃疏漏。政府的開售價比市價低30％，買家趨之若鶩；當局本欲擺明津貼，住戶持有單位五年後即可轉手，而且毋須補地價，是貨真價實的業主。

不料期間內樓價飆升，毋須補地價即可轉售的安排在1982年撤銷。由於市價高，即使有30％的折讓，合資格的家庭也覺得難以負擔，居屋改以開發價（development cost）發售。但這一來，住戶買入時完全沒有支付地價，日後若要轉手，先要向政府補繳地價。但計價方法以單位轉手時，而非當初購入時的市值為準，而且住滿十年才能轉讓。由於補地價數目不菲，居屋在公開市場上很少成交，居屋住戶無形中像公屋租戶那樣，被綁在單位裏。

由於後來的居屋轉手要補地價，只有在計劃面世頭兩年開售的居屋單位，住戶才享有真正的增值，稱得上是業主。居屋計劃頭兩年發售的沙田穗禾苑第一期和何文田俊民苑，在三十年後的今天分別較當初的發售價增值18.2倍和25.6倍（見本系列第一篇，刊9月7日）。但1981年後開售的居屋，住戶空有業主之名，因為單位轉手時補繳的地價，耗盡了大部分的市場增值。

今天有47.0%也就是近半家庭住在租住的公屋和居屋，但政府未能為這百萬計的公營單位創造有效的市場，住戶的權利遠遠不如新加坡的組屋。

四個步驟 創造市場

想糾正問題其實並不難。以下試提供四個步驟作為參考：

一、就所有或至少大部分現有的租住公屋單位，強化「租者置其屋」（Tenant Purchase Scheme，縮寫TPS）計劃，按單位當初發展的成本售予住戶。待繳的地價按單位落成時的市場估值加以折讓，而不是以市場現值或單位他日轉手時的市價計算。

二、現有居屋單位的轉手方法基本上與租住公屋看齊：待繳的地價按單位落成時的市場估值加以折讓，而不是以市場現值或單位他日轉手時的市價計算。

三、今後落成的所有公營單位都讓用戶選擇租住或購置。單位購入後至少持有五年，始可在市場上放售或放租。單位定價以發展成本為準，另加「概念（notional）地價」。所謂「概念地價」應具備津貼成分，讓合資格的家庭能夠負擔。例如，每月供款應少於家庭申請公營單位入息資格 （income-eligibility）的一半。除津貼售價，供款方法也盡可能寬鬆，例如先繳一成首期，其餘九成透過銀行，以三十年的按揭攤還。

四、公開市場上若有足夠的公營單位放租放售，輪候公營單位的合資格家庭也就毋須乾等，可以向政府申請一筆過的定額津貼，在市場上選購最方便家人生活、由業主放售的公營單位。

這四項建議應該可以為公營房屋單位創造有效的市場，撤除租住公屋和居屋之間的屏障，同時透過地價，為想置業的家庭提供明確的津貼。這些新措施有助於重建近十年來消失於無形的置業階梯，對剛步入社會的一代尤其重要。

上周一，中文大學的廖柏偉教授也對以往的居屋計劃表示異議（〈免地價資助置業比復建居屋好〉，刊9月12日《信報》）。對此，我只能表示贊同。以固有的方式復建居屋和擴大租住公屋計劃，只會加深這幾十年來釀成的大錯。下周三見報的本系列第四篇，將會就津貼置業提出宏觀經濟學的理據，這與香港經濟成長和市場波動的特性息息相關。

公營房屋政策系列．之三

2011年10月5日

王于漸 大講堂
公營房屋——有效穩定社會機制

這是五篇有關公營房屋連載的最後一篇，希望借鏡香港和新加坡的經驗，探討作為一個龐大而發展迅速的經濟體，成為內地制訂和施行公營房屋政策的關鍵考慮因素。我將重點討論公營房屋政策如何能達致經濟持續發展和變革、為弱勢社群提供保障、以市場主導提升社會和諧和政治穩定。

傳統的農業社會轉型為現代工業社會，是人類文明史上最重要的發展；這是全球性的，而且由經濟以至道德、社會和政治等各方面，重塑我們生活和思考的方式，是「破舊立新」。

土地改革 奮鬥百年

經濟上，這項轉型以進展取代停滯、工業取代農業成為經濟的主力。農民世代植根於土地，技能狹隘，如今由人口稀疏的農村遷移到人口密集的城市，成為流動性多功能的操作工、服務員，內地稱為「民工」。這項轉化並不容易，也難免有痛苦。大多數社會擺脫不了傳統的約束，停留在農業社會的階段，成功轉型的不多，還有許多社會長期滯留在半農半工之間。

政治上，由於統治農業社會的是地主，社會由農轉工的過程中，為了打破地主主宰的政治、社會、道德和經濟秩序，也就要推翻地主的統治。過程中必然涉及暴力。

中國近代在土地改革上奮鬥了一百多年，國民黨執政時未有土改，1949年遷台後致力實行，破除了日據五十年遺留的舊地權；共產黨則在入主中國頭三十年推翻了地主階級，終止了中國兩千多年帝制下的地權。就這點來說，共產黨的革命不僅是民族革命，也是社會革命，為市場導向工業化下的「社會主義商品經濟」鋪平了道路。

內地過去六十年的工業化，頭三十年靠中央指令和計劃，後三十年靠對外開放和市場改革。億計農民獲准進城當工人後，市場導向的工業化即勢不可擋。戶口制度雖然仍然將農民綁在農村，但在現實中沒有嚴格執行，開啟了大規模的城市化進程。第二個三十年裏，經濟持續高速成長。這項經濟奇迹是先後兩個階段的成果：先是政治革命清除了舊秩序，接着是經濟革命，讓市場得以發威。

上述的兩階段發展說明了中國過去三十年為何這樣成功。工業化具有政治經濟兩者的挑戰，從來不是單一的經濟現象。經濟發展並非新的畫布，任由我們塗繪，而是用過的畫布，刮掉舊油彩才能畫新的。大多數社會轉型失敗，因為未能打破舊秩序；有些社會則不得不妥協，最後半農半工，難以再進一步。中國拜頭三十年政治革命成就之賜，將其後三十年的政治障礙和阻力減到最少，從而順利過渡到市場制度。

平衡消費 須靠奇迹

就下一步如何發展，中國現正再次徘徊於十字路口。今年開始的第十二個五年計劃（簡稱「十二五」）就如何回應過去三十年高速發展留下的嚴重失衡，定出了發展策略大綱，其中最富挑戰性的是如何應付因發展策略過於依賴投資增長所造成的失衡。最近這二十年，個人消費佔GDP的比重劇降至35％，投資比重上升到40％，現在全球經濟放緩，靠外需帶動成長的可行性減少；此外，要求中國削減對外順差的國際壓力正在加大。

中國也想刺激內需來維持成長。這就須要促進私人消費，而且要大到足以增加私人消費佔GDP的比重，但談何容易。年成長8％之時，消費要年增11％強，才能將消費比重由35％提升到36％；利用連續兩年增長8％計算，則消費要年增9.5％強，消費比重才能有同樣的效果。換言之，中國的消費要遠比GDP增加得快，才能起到恢復均衡的作用，原因是中國經濟開始起飛時消費率實在太低。

以較長遠的角度看，消費比重想要在未來五年增至GDP的40%，GDP若平均年增8％，則消費須年增近11%。GDP年均增長即使降到7％，消費亦須年增近10％。中國若要令消費比重在二十年內增至GDP的50%——此乃高儲蓄亞洲地區國家的低端水平，但仍然遠低於亞洲其他大型的經濟體——則如GDP年均增長7％，消費就要連續二十年平均年增接近9%。

換言之，消費須在一段時期持續大幅地遠較GDP提升，才可望見消費佔GDP比重開始平衡的門檻，這真要再有經濟奇迹，才可達到。

最樂觀地說，中國謀求收支平衡的努力也還要很多年，才趕得上消費佔GDP比重最低的其他亞洲國家。過去長期靠投資帶動成長，加上利率過低、人民幣受低估，現在想要從長期的政策上退回來，需時很長。由於利率低，家庭的儲蓄長期由企業汲去，以致企業儲蓄過多。想刺激消費，首先是使收入由政府和企業回流到家庭。

農民進城 住屋緊張

中國投資過大，可能是利率太低和信貸分配制度受到扭曲所致，這部分是中央指令和計劃殘餘架構的後遺症。有些投資可能是亂點鴛鴦，進一步拉大生產過剩和消費過低的差距。這首先要從根本上改革對利率的管理和銀行的管治。一句話，目前的金融制度受到壓抑，必須改革。但過程需時相當長，政治阻力大，官營民營企業都抗拒。不容易靠這項改革來迅速提升消費佔GDP的比率。

提薪以增多家庭收入的政策，方向正確，但會減少企業的儲蓄，造成其他的反響。國企和政府眼看自己儲蓄減少，必然抗拒加息，延緩金融改革。中國基本上是用家庭來津貼投資和生產，從而帶動經濟和就業，藉此博取高成長；但家庭收入的增長受到壓抑，消費也就難以成長。

中國經濟成長強勁，大大改善了國民的生活。但家庭開支和退休後的生活費也令不少人憂心忡忡。生活水平提高後，家庭儲蓄的實際價值其後也必須趕得上生活開支的漲幅。但這要儲蓄的投資回報趕得上開支的漲幅，否則家庭不但不願意增加消費，反而會拚命儲蓄。中國的金融制度受到壓抑，大多數家庭的投資回報相信都趕不上開支的漲幅。但建立社會安全制度提供退休保障，非一蹴而就；金融制度被綁住手腳，所需要的時間就更長。

由於利益方眾多，討價還價複雜，不容易解開這個死結；經濟學者既不相信奇迹，當然更不會創造奇迹。但如果時間緊迫，中國必須嘗試再創奇迹，應如何入手？

「十二五」的公營房屋計劃也許是箇中的關鍵。想維持經濟成長，就得繼續都市化，讓更多農民轉向工業。但城市的住房已很緊張，農民進城更會加劇問題，究竟如何解決？

星洲組屋 激活市場

新加坡的組屋計劃值得參考，很少其他的公共政策效果這樣好，它較為容易推行，又可以解開內地問題的死結。

新加坡脫離馬來亞獨立後早期，首先採用的一項行動是在1966年通過《土地徵用法案》（Land Acquisition Act） ，授權政府以公眾利益理由收地，不論市價和業主的買入價如何，一律立法規定對業主的補償，原以高於法定價格買入的物業只能蝕本賣給政府，有些物業由政府接受後，業主仍要清償買地貸款的餘額。此舉抹殺了物業加租的機會，但在新加坡立國初期也穩定了社會。

這實際上是搞土改，推翻舊地權。將私有的土地國有化，然後透過公營房屋計劃，重新分配給佔人口八成的中下層；說白了，也就是用社會主義來重新分配房地產。但新加坡聰明的是，保留了資本主義的市場制度，將公營房屋變成私產，公開租售。

中國幅員廣闊，經濟規模龐大，不同地區的差別更大。如果全國各地都有公營房屋市場，人口也就可以視乎個人需要和各省市經濟的變化，無障礙地在全國範圍內流動。

可以讓住戶選擇租用或購買公營房屋單位，並且在住滿一段時間，例如五或十年後，在公開市場上自由放租或放售；租賣的限制和交易課稅可免則免，盡可能活化市場。

國家可考慮在公營房屋的發展成本和地價上，對所有住戶提供津貼，而由中央和地方分擔，單位餘下的成本由住戶自付，但租金或售價應定在大多數人可負擔的水平。中央、地方、住戶三方各自分擔多少，相信是最迫切的政策問題。

公營房屋的開發成本可透過銀行融資，待住戶購買單位申請按揭時，再回收部分。這些單位獲國家可觀的津貼，是銀行的優質資產，證券化後可出售給投資基金和保險公司；這反過來可以促進金融體系的成長和發展。

中國經濟若繼續向好，城市的地價會繼續上漲。物業是一家人最可靠的資產，各成員成家立室、退休養老、培育後代最重要的儲備。全國性的公營房屋計劃有助於壯大中產階級，透過後者來促進消費。正如上述，消費至今在經濟成長中只起到次要作用，大有發揮的餘地。

假以時日，公營房屋可望逐步取代至今仍然舉足輕重的機關和企業宿舍，形成全國性的本地房屋市場。

分配公正 成敗關鍵

讓廣大的中產階級擁有物業而「自重」，可以為城市的工業化形成穩定的政治環境。過去近一百五十年歐洲和北美的經驗，確實顯示城市在工業化過程中可能出現衝突，但當引入社會保險和保障，市場震盪對工人生計的衝擊減少，工業衝突就會消退。因此，公營房屋會成為迅速而有效地穩定社會的機制。

分配公營房屋是否公正，是計劃成敗的關鍵。由於津貼額大，界定受惠資格時如何取捨，執行時又是否公平，社會上必定有不同的意見。分配時不但要公平公正，而且要讓人民看到整個過程。處理得好可以大大增加政府的公信力，處理不善會激發民怨。公開抽簽是可行的方法之一。

新加坡用一個計劃統籌所有的公營房屋，香港則相反，公營房屋種類繁多；視乎時代和輿情，先後推出多種不同對象的計劃，有些要審查申請人的資產，有些不需要，但公營房屋整體來說缺少新加坡的氣魄。更重要的是，未能活化市場機制，讓住戶自由在市場上放租放售單位，以致四十年下來，計劃日漸僵化，與遽變的社會和經濟脫節。

新加坡組屋是社會主義的商品房制度，住戶以國民而自豪、以業主而自傲、以國家持份者自居，與社會的繁榮休戚與共。

不過，香港採用雙軌制，53％的人口住在資本主義的私人樓宇裏，餘下的47％入住中央計劃式的非市場房屋。這無形中將市民分化為有產與無產，製造社會問題，造成很多深層次矛盾。先後的各屆政府本着好心，想中下層市民得以安居，但忽略了政策長遠的後果，造成分化，弄巧反拙。

香港與內地公營房屋政策．五之五．完